Berater gibt es wie Sand am Meer. Für Unternehmen, die Berater in Anspruch nehmen wollen, ist es daher oft nicht leicht, den richtigen Berater zu finden. Woher schöpft man das notwendige Vertrauen, wenn mit dem designierten Beraterhaus eigene Erfahrungen fehlen?

Seit 15 Jahren und als BDU*-Mitgliedsunternehmen haben wir uns nicht nur freiwillig entschlossen, die hohen Qualitätsansprüche des Verbands zu erfüllen und eine authentische Wertekultur zu leben, sondern wir stellen uns auch jährlich den strengen internationalen CERC-Kriterien der ECSSA* und wurden bisher erfolgreich Jahr für Jahr zertifiziert.

Grundsätzlich stellt eine Mitgliedschaft im BDU sicher, dass es sich um eine seriöse und kompetente Beratung handelt. BDU-Mitglieder haben sich verpflichtet, o.g. übergeordnete einheitliche Berufs- und Qualitätsgrundsätze einzuhalten.

Der Weg zum Ziel beginnt stets mit dem ersten Schritt – das gilt auch für ein perfektes Matching bei der Beraterauswahl. Hierbei helfen die öffentlich zugänglichen Datenbanken des BDU:

www.bdu.de/beraterdatenbank
www.bdu.de/personalberaterdatenbank

Mit folgenden Angebot zum Download unterstützen wir Sie beim Beratervergleich bzw. bei der Beraterauswahl:

·         Flyer Berater-Qualitätscheck

·         GoPB – Grundsätze ordnungsgemäßer qualitativer Peronalberatung

·         Berufsgrundsätze BDU-Berater

Die Corona-Krise kann sich, laut dem Institut der deutschen Wirtschaft, zu einem Katalysator für die Akzeptanz von Home-Office entwickeln.
Im Zuge der Business Continuity Planung bzw. der nun notwendigen Notfallplanungen greifen die Unternehmen nun notgedrungen auf das Home-Office zurück um den Betrieb der Computerarbeitsplätze aufrecht zu halten.

Eine 1:1 Übernahme der Arbeitsabläufe ins Home-Office wird nicht funktionieren

Überall dort, wo die physische Anwesenheit am Arbeitsplatz nicht notwendig ist bietet sich die Arbeit aus dem Home-Office an. Jedoch fordert die eingespielte Arbeitsorganisation und die Routine in der Zusammenarbeit in vielen Bereichen eine Umorganisation, die nun Hals über Kopf erfolgen muss.

Technische Umsetzung entscheidend

Die technische Umsetzung der Arbeit aus dem Home-Office hat dazu einen entscheidenden Anteil daran ob auch nach der Pandemie weiterhin eine Akzeptanz für diese Form der Arbeit besteht. Nur wenn die teaminterne Kommunikation durch gute Tools sichergestellt ist wird die derzeitige Krise zu einem positiven Katalysator für Home-Office. Sollte, durch eine schlechte Umsetzung, eine Enttäuschung über die Zusammenarbeit im Home-Office aufkommen so kann dies dazu führen, dass die Akzeptanz bei Vorgesetzten und Kolleginnen und Kollegen abnimmt.

Klimaschutz durch Home-Office

Eine grundsätzliche Zunahme der Arbeit aus dem Home-Office stellt aber auch, ausserhalb der Notfallsituationen, einen Vorteil auch für das Klima dar, da das Verkehrsaufkommen verringert würde.
So kann die Pandemie am Ende zu einem Umdenken und somit einem Vorteil für das Klima führen, wenn die technische Umsetzung zu einem positiven Erleben führt.

https://www.iwkoeln.de/presse/iw-nachrichten/beitrag/oliver-stettes-coronavirus-als-katalysator-von-home-office.html
https://www.it-business.de/homeoffice-technik-sicherheit-fallstricke-a-912926/

In den Niederlanden haben Arbeitnehmer seit Mitte 2015 einen Rechtsanspruch darauf, ihre Arbeit auch zu Hause auszuüben. Wenn der Arbeitgeber das nicht möchte, muss er nachweisen, dass dies aus betrieblichen Gründen nicht möglich ist. In Deutschland gibt es hierzu einen Gesetzentwurf des Bundesarbeitsministeriums und einen Appell an die Unternehmen, ihren Beschäftigten mehr Möglichkeiten zur Heimarbeit zu geben.

Warum dies so ist, zeigen aktuelle Zahlen des Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW): nur jeder achte Arbeitnehmer (12 %) arbeitet regelmäßig oder gelegentlich von zu Hause aus, doch fast jeder Zweite würde es gerne (Bitkom). Bei 40 % wäre dies sogar möglich, tätigkeitsbezogen, wenn der Arbeitgeber es anbieten würde. Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter oder je größer der Anteil der sogenannten Wissensarbeit ist, desto besser sind die Voraussetzungen.

Mit diesen Zahlen liegt Deutschland unter dem Durchschnittwert der EU und im europäischen Vergleich weit hinter skandinavischen und westeuropäischen Ländern.

Mehr Stunden und größere Zufriedenheit im Home Office

Heimarbeiter arbeiten in aller Regel etwas mehr als ihre Kollegen im Büro, und diese Mehrarbeit wird meist auch nicht entgolten. Dennoch sind Mitarbeiter im Home Office zufriedener, weil sie die zeitliche Autonomie so schätzen. Dahinter steht übrigens nicht nur der Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie, denn Singles möchten ähnlich häufig von zu Hause aus arbeiten wie Alleinerziehende, und Familien mit Kindern sogar seltener. Zwischen den Geschlechtern gibt es erstaunlicherweise keine nennenswerten Unterschiede.

Home Office im betrieblichen Kontinuitätsmanagement

Aber auch für das betriebliche Kontinuitätsmanagement z.B. bei Pandemien kann eine etablierte Home Office Struktur zu Vorteilen für den Arbeitgeber führen da auch Mitarbeiter, die z.B. in häusliche Quarantäne gestellt wurden, weiterhin für die Firma arbeiten können. (https://www.focus.de)

Wer die Studie des DIW im Detail lesen möchte, findet hier ein PDF zum kostenlosen Download: http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.526036.de/16-5.pdf 

Die Bitcom Studie findet sich hier: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/New-Work-Jeder-Zweite-will-Vertrauensarbeitszeit-und-Recht-auf-Homeoffice

1. Wie wird Ihnen diese Position dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen?
   Diese Frage enthält mehrere aufschlussreiche Indizien. Sie offenbart, ob der Kandidat berufliche Ziele verfolgt, wie langfristig und genau er diese für sich formuliert hat – und wie gut die Stelle dazu passt.
   Die emotionale Intelligenz zeigt sich hier in der Fähigkeit zur Selbstreflexion. Dies ist ein Schlüssel zum Erfolg, besonders für Führungskräfte, und ein Zeichen für Teamgeist. Denn wer sich selbst nicht richtig versteht oder nicht weiß, was er oder sie erreichen will, wird das mit fremden Zielen kaum besser können.
   
   
2. Was bringt Sie zum Lachen?
   Lachen verbindet. Schon Alice Isen, Psychologieprofessorin an der Cornell-Universität in New York konnte zeigen, dass gutgelaunte Kollegen beliebter sind und von ihren Vorgesetzten besser bewertet sowie öfter befördert werden. Am Ende erzielten sie sogar höhere Einkommen. Lachen kann also ein Karriereturbo sein.
   
   
3.  Was macht Sie wütend?
   Letztlich funktioniert diese Frage wie die vorherige. Wut bzw. Ärger im Job ist unvermeidlich. Das kommt auch in den besten Betrieben vor. Entscheidend ist aber, wie der Bewerber damit umgeht. Die Frage danach regt zur Selbstreflexion an – über Wutauslöser sowie Methoden zum Aggressions-Management.
   
   
4. Was hat Sie jüngst in Verlegenheit gebracht und warum?
   Zunächst finden wir in der Regel nur das peinlich, was sozial unerwünscht ist. Die Grenzen hierfür sind kulturell und individuell zwar verschieden, aber es gibt eine erstaunlich viele gemeinsame Nenner. Aber wie geht der Bewerber damit um? Was ist ihm überhaupt peinlich, und warum? Und ist ihm dies bewusst?
   Damit zwingt auch diese Frage zur Auseinandersetzung mit den eigenen Emotionen. Die Antwort zeigt, wie tiefgehend die Selbstanalyse ausfällt.
   
   
5. Welche zwei Eigenschaften haben Ihnen bisher am meisten geholfen und warum? Diese Bewerberfrage ist ähnlich wie die klassische Frage nach den eigenen Stärken. Das Wissen um die eigenen Kompetenzen wirkt sich positiv auf Selbstwertgefühl und Selbstbewusstsein aus, ist also ein starkes EQ-Indiz.
   Es schadet aber auch nicht, im Bewerbungsgespräch zu wissen, welche Talente einen von möglichen Mitbewerbern unterscheiden und sich gewinnbringend einsetzen lassen.
   
   
6. Welche Tätigkeiten/Aktivitäten geben Ihnen am meisten Energie?
   Hier verbergen sich zwei Fragen: Die erste zielt darauf ab, was den Kandidaten wirklich motiviert und ihm zugleich Energie gibt. Die zweite zielt auf die emotionale Intelligenz: Wie sehr ist dem Kandidaten dies bewusst und kann er es gezielt einsetzen?
   
   
7. Können Sie Hilfe von anderen annehmen?
   Kein Mensch kann alles alleine und alles gleich gut. Auch deshalb wurde die Arbeitsteilung erfunden. Diese Frage eruiert den Stolz des Bewerbers beziehungsweise, ob er sich seiner Schwächen bewusst ist und die Größe besitzt, diese einzugestehen.
   
   
8. Können Sie um Hilfe bitten?
   Viele Menschen wagen nicht zu fragen, manche aus falschem Stolz, andere aus Angst vor einer Abfuhr; wieder andere, weil sie sich sorgen, damit ihr Gegenüber in Verlegenheit zu bringen. Tatsächlich aber macht die Bitte um Hilfe stärker, und die Fähigkeit dazu emotional intelligenter. Ein solcher Kandidat weiß wieder um seine Schwächen, kann sie sich eingestehen und sozialverträglich damit umgehen.
   
   
9. Wer inspiriert Sie und warum?
   Vorbilder können Karrieren maßgeblich beeinflussen. Sie stehen für Werte, Verhaltens- und Denkweisen, geben Sicherheit und motivieren außerdem. Wer Vorbilder hat, gibt aber auch zu erkennen, dass er in anderen Persönlichkeiten lesen und mutmaßlich für sich das Beste adaptieren kann. Ein starkes Indiz für einen hohen EQ.
   
   
10. Wie würden Sie Ihr Leben noch besser ausbalancieren?
    Wer zeigt, dass er sich der unterschiedlichen Phasen aus Anstrengung und Entspannung bewusst ist und diese für sich zu nutzen weiß, beweist buchstäblich hohes Selbst-Bewusstsein und die Kompetenz, seine Kräfte und seinen Gefühlshaushalt im Griff zu haben.
    
    
11. Auf was fokussieren Sie sich mehr: Aufgaben und Ergebnisse oder Menschen und Gefühle?
    Zugegeben, diese Frage ist die plumpeste von allen. Aber Personaler müssen ja nicht immer subtile Fangfragen stellen. Betrachten Sie die Frage aber auch von der anderen Seite: Wer so fragt, könnte im Unternehmen mehr Wert auf das Miteinander legen, als auf nackte Zahlen.

Quelle: karrierebibel.de

Prof. Lindie Liang von der Lasaridis School of Business and Economics in Ontario, Kanada, hat mit einem Team von Forschern festgestellt: Wer sich von einem Vorgesetzten ungerecht behandelt fühlt, kann sich wehren, indem er oder sie eine Voodoo-Puppe von dieser Person anfertigt und sie malträtiert, um ... nun, es geht natürlich nicht primär darum, der Person Schmerzen zuzufügen oder ihr gar Gewalt anzutun. Vielmehr sei das Ziel, symbolisch Vergeltung für die ungerechte Behandlung zu üben, wenn verbaler Protest nicht möglich ist. Dann kann man der Puppe die Arme verdrehen oder sie an die Wand werfen, um Frust und Aggressionen loszuwerden, die sonst die Arbeitsatmosphäre beeinträchtigen würden. 

Diese Forschungsarbeit wurde hier veröffentlicht: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104898431730276X. 

Dafür haben Prof. Liang und ihre Co-Autoren den "Ig Nobelpreis" für Ökonomie erhalten. Diese Auszeichnung wird für Forschungsarbeiten vergeben, die Menschen zunächst zum Lachen und dann zum Nachdenken bringen. Der Name dieses Preises basiert auf dem englischen Wortspiel Ig Noble Price > ignoble = unwürdig, schändlich. Er hat sich zu einem satirischen Nobelpreis entwickelt, der 1991 erstmals am Massachusetts Institute of Technology verliehen wurde. Seit 2012 finden die Preisverleihungen in Harvard statt. 

Welchen Einfluss hat es auf unsere persönliche Zufriedenheit, wenn wir Ziele erreichen? Das wollten Forscher der Universität Basel wissen und haben 973 Teilnehmer zwischen 18 und 92 Jahren in der Deutsch-Schweiz befragt, und zwar zu verschiedenen Bereichen ihres Lebens: Gesundheit, Gemeinschaft, persönliches Wachstum, Ruhm, Reichtum, Familie, Verantwortung/Fürsorge für kommende Generationen sowie Arbeit.

Das Ergebnis: Wer seine Ziele erreicht, ist zufriedener. Das ist erfreulich, doch nicht überraschend. Aber: Wer seine Ziele als realisierbar wahrnimmt, ist später zufriedener. Also ist es entscheidend, seine Ziele so realistisch zu setzen, dass man sie ohne übermenschlichen Aufwand erreicht.

Zufriedenheit ist ansteckend

Doch es kommt noch besser. Welche Bedeutung das Ziel hatte, ist nicht relevant für die Zufriedenheit. Auch das Erfüllen von kleineren oder weniger wichtigen Aufgaben macht schon zufrieden. Und die Zufriedenheit in einem einzelnen Bereich strahlt auf die anderen ab. Wer sich beispielsweise vornimmt,  zwei Kilo abzunehmen, ist beim Erreichen dieses Zieles auch zufriedener mit seinem Job.

Dieser Effekt zeigte sich unabhängig vom Alter der Befragten, während die Präferenz der Ziele sehr wohl vom Alter abhängt. Jungen Leuten sind persönliches Wachstum, Status, Arbeit und soziale Beziehungen wichtig, während ältere mehr Wert auf soziales Engagemet und Gesundheit legen. 

"Viele unserer Ergebnisse konnten theoretische Annahmen der Entwicklungspsychologie bestätigen", erläutert Janina Bühler, eine der Autorinnen dieser Studie. "Wenn es darum geht, ob die Ziele zufrieden machen, ist das Alter weniger entscheidend."

Wie überzeugt man Menschen, die man nicht kennt, möglichst effektiv davon, einen Fragebogen auszufüllen? Dies war das Setting eines Experimentes der Western University in Ontario, Kanada. Alle Fragenden verwendeten den gleichen kurzen Fragebogen, doch die eine Gruppe verschickte diese Anfrage per E-Mail, die andere bat in einem persönlichen Gespräch darum.

Es ist nicht so überraschend, dass die persönliche Bitte erfolgreicher war als die E-Mail. Aber es hat uns schon beeindruckt, wie deutlich dieser Erfolg war. Wer nämlich persönlich gebeten wurde; von einem Fremden, wohlgemerkt; füllte den Fragebogen 34-mal häufiger aus als bei der Bitte per E-Mail.

Noch aussagekräftiger wird dieses Ergebnis dadurch, dass die Fragenden vorher aufgefordert wurden, den Erfolg der Aktion einzuschätzen. Beide Gruppen tippten auf beinahe das gleiche Resultat: die E-Mail-Versender glaubten an 55 Prozent Rücklauf, die persönlichen Frager an 50 Prozent.

Wurde der Erfolg der E-Mail da nun dramatisch überschätzt oder die Wirkung des persönlichen Gespräches unterschätzt?

Die Veröffentlichung ist im englischen Original hier verfügbar: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S002210311630292X.

Warum werden so viele Menschen während einer Auszeit krank? Kurz vor dem Urlaub oder, schlimmer noch, mittendrin? Dieses Phänomen hat der klinische Psychologe Prof. Ad Vingerhoets von der Uni Tilburg  untersucht. Die Erklärung lautet kurz gefasst: Während der Arbeit produziert der Körper Stress-Hormone, die uns funktionieren lassen. Sobald der Pegel nachlässt, bei der Umstellung von Arbeit auf Freizeit, reagiert der Körper und nimmt sich die Erholung, die er braucht. Manchmal durch eine Krankheit. Es ist letztlich ein Schutzmechanismus des Körpers, der die Regeneration erzwingt.

Dazu hat Prof. Heike Möller von der Internationalen Hochschule Bad Honnef die erste deutsche Studie durchgeführt, indem sie rund 2.000 Teilnehmer zur Leisure Sickness befragt hat. "Dies ist die erste deutsche Studie, die tatsächlich feststellt, wie viele Personen von diesem Phänomen betroffen sind", resümiert sie. "Dass es jeder fünfte Deutsche ist, hätten wir nicht erwartet."
Das Phänomen zieht sich durch alle Berufsgruppen. Doch am ehesten gefährdet sind Menschen, die unbezahlte Überstunen machen oder mit einem besonders ausgeprägten Pflichtbewusstsein ausgestattet sind.

Wie übersteht man eine Krise möglichst schnell und geht daraus gestärkt hervor? Das ist Resilienz. Was resiliente Menschen auszeichnet, ist schon oft untersucht und beschrieben worden. Doch es gibt auch resiliente Unternehmen, und was diese besser machen als Firmen, die in einer Krise untergehen, wurde bisher noch nicht untersucht.

Nun hat das Institut der Deutschen Wirtschaft (iwd) sich mit dieser Frage beschäftigt. Eine iwd-Untersuchung fokussiert diejenigen Betriebe, die in den Jahren nach der Finanzkrise 2008 einen existenzbedrohenden Wettbewerbsdruck gut überstanden haben.

Das wichtigste Resultat der Untersuchung besteht laut iwd in zwei Maßnahmen aus dem Leistungs-Management:

1. Leistungs-Feedback an die Mitarbeiter. Im Rahmen von Feedback-Gesprächen wird Mitarbeitern nicht nur vermittelt, wo sie mit ihrer Performance stehen, sondern auch, welche Herausforderungen und Ziele das Unternehmen aktuell hat. Für diese unternehmerischen Ziele sollten die Mitarbeitern dann entsprechend motiviert werden.
2. Ein Gehaltssystem mit variablen Anteilen, die gezielte finanzielle Anreize geben, um die jeweiligen unternehmerischen Ziele zu unterstützen.

Quelle: www.iwd.de/artikel/resilienz-was-beschaeftigte-und-betriebe-stark-macht-414852/.

"Zum Humor als Coping-Strategie wurde bereits mehrfach geforscht, aber dabei wurde selten zwischen Humorarten differenziert. Daher wollten wir die Wirkung unterschiedlicher Humorstile näher betrachten." So erläutert Dr. Daniel Putz von der Rheinischen Fachhochschule Köln die Studie, in der er mit Katharina Breuer den Humor und die Stress-Wahrnehmung bei Führungskräften und Mitarbeitern untersucht hat. Dafür wurde Katharina Breuer von der Deutschen Gesellschaft für Positiv-Psychologische Forschung mit dem Nachwuchspreis ausgezeichnet.

Selbstaufwertender Humor hilft, haben die Wirtschafts-Psychologen festgestellt. "Selbstaufwertend" bezeichnet einen Humorstil, mit dem man sich selbst aufwertet, ohne andere zu verletzen. Er kann auch als Mittel eingesetzt werden, um sich von schwierigen Situationen zu distanzieren und sie nicht übermäßig ernst zu nehmen. "Führungskräfte, die diesen Humor häufig anwenden, haben auch eine positive Wirkung auf das Team und den Umgang mit Stress", so Dr. Putz.

In Deutschland werde das Potenzial vn Humor am Arbeitsplatz oft nicht genutzt, weil Humor und Arbeit hier oft als Gegensatz wahrgenommen würden. "Das ist der Hauptgrund, warum Humor in diesem Land - anders als z. B. in den USA - nicht öfter als Coping-Strategie benutzt wird."

Quelle: https://www.rfh-koeln.de/aktuelles/meldungen/2018/nachwuchspreis_fuer_herausragende_nachwuchswissenschaftler/index_ger.html

Das Aufschieben von unliebsamen Aufgaben wird mittlerweile gern als Prokrastination bezeichnet. Dabei ist echte Prokrastination eine Arbeitsstörung, die den Betroffenen meist viel Ärger einbringt. Nun ist wissenschaftlich festgestellt worden, dass bei Menschen, die zum Aufschieben neigen, andere Prozesse im Gehirn ablaufen bzw. nicht ablaufen.

Ein Team von Biopsychologen von der Ruhr-Universität Bochum hat zwei spezifische Hirnbereiche untersucht, die mit der Handlungskontrolle zusammenhängen. Die Forscher haben 264 Probanden im Kernspintomografen untersucht und sie per Fragebogen zu ihrer Handlungskontrolle befragt.

Die Teilnehmer mit schlechter Handlungskontrolle hatten eine größere Amygdala und die Verbindung zum dorsalen ACC (anteriorer cingulärer Kortex) war weniger stark ausgeprägt. "Diese beiden Hirnregionen sind bereits in früheren Studien mit der Steuerung von Handlungen in Verbindung gebracht worden", erläutert Dr. Erhan Genc.

Angst vor negativen Konsequenzen verleitet zum Aufschieben

Die Amygdala ermöglicht dem Menschen, eine Situation und ihre möglichen negativen Konsequenzen einzuschätzen. Der dorsale ACC nutzt Informationen über solche Konsequenzen, um geeignete Handlungen auszuwählen und umzusetzen. Gleichzeitig unterdrückt er konkurrierende Informationen und Handlungen, so dass die ausgewählte Aktion auch zu Ende geführt werden kann.

Wenn das Zusammenspiel zwischen Amygdala und dorsalem ACC gestört ist, reduziert das natürlich die Handlungskontrolle. "Menschen mit einem höheren Amygdala-Volumen könnten mehr Angst vor negativen Konsequenzen einer Handlung haben - und sie aufschieben", vermutet Dr. Genc. Nun sollen weitere Studien zeigen, ob die Handlungskontrolle durch Training oder Hirnstimulation verändert werden kann.
"Obwohl die individuellen Fähigkeiten zur Handlungskontrolle einen großen Einfluss auf unseren persönlichen und beruflichen Erfolg sowie unsere psychische und physische Gesundheit haben, sind ihre neuronalen Grundlagen bisher nur wenig erforscht", ergänzt Caroline Schlüter, die sich diesem Thema in ihrer Promotion widmet.

Hier ist die wissenschaftliche Quelle im Original: http://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0956797618779380.

Köln, 31.08.2018 - Die Wirtschaftswissenschaften gingen bisher davon aus, dass ein neuer Vorstandsvorsitzender einen ähnlichen Kurs fährt wie sein Vorgänger, wenn es fachliche und/oder biografische Ähnlichkeiten mit dem Vorgänger gibt. In der Realität beobachtete Prof. Thomas Hutzschenreuter vom Lehrstuhl für Strategic and International Management an der TU München jedoch immer wieder etwas anderes.

Also ging er der Sache auf den Grund und analysierte gemeinsam mit Kollegen etwa 180 Wechsel von CEOs in rund 80 deutschen Unternehmen. Das Ergebnis bestätigt seine Vermutung: Je mehr sich Vorgänger und Nachfolger ähneln, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Neue die Strategie des Unternehmens ändert.

Bedürfnis nach Unterscheidbarkeit

"Vorstände werden unausweichlich mit denjenigen verglichen, die vorher an der Spitze standen", kommentiert Hutzschenreuter das Resultat. "Da niemand in dieser Position als austauschbar gelten will, entsteht das Bedürfnis, sich durch das eigene Handeln unterscheidbar zu machen. Dieser Drang ist größer, wenn es kaum biografische Merkmale gibt, mit denen man sich abgrenzen kann."

Dieses Bedürfnis nach Distinktion steigt noch weiter, wenn der Vorgänger in den Aufsichtsrat gewechselt ist. Doch es sinkt, falls der Vorgänger geschasst wurde.

Hier ist die Veröffentlichung im Original zu finden: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/mde.2918. 

Köln, 17.08.2018 - Bisher ist Influencer Marketing dafür bekannt, dass junge Zielgruppen durch YouTube-Videos von Make-up-Produkten, Video-Spielen u.ä. überzeugt werden sollen. Diese Form von Werbung kommt bei Millenials oft gut an, traditionelle Anzeigen oder TV-Werbung erreichen sie kaum noch.
Daher werden mittlerweile über Influencer nicht nur Lifestyle-Produkte beworben, sondern auch Ausbildungsplätze. Die ersten Arbeitgeber haben mit Influencern kooperiert, um den Nachwuchs für bestimmte Berufe zu interessieren:

• Die Polizei Berlin hat dem dem YouTuber Aaron Troschke ein Video gedreht, in dem er die Rolle eines Polizei-Anwärters übernimmt. Das 15-minütige Video erreichte innerhalb von  einem Tag mehr als 520.000 Kontakte und erzielte 34.000 Reaktionen. So landete es unter den Top-3-Trends auf YouTube und wurde dadurch noch häufiger angeklickt: youtu.be/ILSONpMd2L0.
  
  
• Der Flughafen Frankfurt zeigt mit dem YouTuber Mafuyu die Vielfältigkeit der Ausbildungsberufe bei Fraport. Mafuyu erreicht über 500.000 Abonennten auf YouTube und über 60.000 Follower auf Instagram: youtu.be/4NPurG7GKfc.

Dies sind nicht die einzigen Beispiele für das neue "Influencer Recruiting", aber diejenigen, die seriös sind und funktionieren könnten. Leider werden von den genannten Unternehmen (noch) keine Zahlen über Bewerber in den betroffenen Zielgruppen veröffentlicht. Wir sind gespannt, wie sich dieser Trend entwickelt.

Köln, 15.06.2018 - Vor zehn Jahren waren in Deutschland etwa die Hälfte der 55- bis 64-Jährigen erwerbstätig. Heute sind es 70 Prozent, und das hat mehrere Vorteile:

• Sicherung langjähriger Berufserfahrung
• Linderung des Fachkräftemangels
• Entlastung der Sozialsysteme

Die Statistik des IWD zeigt, dass nur in Island, Schweden, der Schweiz und Norwegen noch mehr Ältere im Arbeitsleben stehen. Was sie nicht zeigt, ist das europäische Nord-Süd-Gefälle in dieser Frage. In Griechenland sind nur 38 Prozent der Älteren berufstätig. In Kroatien, Slowenien, Rumänien und auf Malta liegen die Quoten zwischen 40 und 45 Prozent. In Spanien und Italien sind es knapp 50 über Prozent.

Quelle: IWD

Köln, 22.05.2018 - Wenn wir vollkommen in unserer Tätigkeit aufgehen, alles andere um uns herum vergessen und  hochzufrieden sind, dann sind wir im Flow. Wir spüren nicht mehr, wie die Zeit vergeht. Dieses nicht mehr vorhandene Zeitgefühl ist ein wesentlicher Faktor für Flow, haben Forscher um Prof. Katja Mierke und Prof. Fabian Christiandl von der Hochschule Fresenius nun festgestellt. Durch eine Veränderung in der Zeit-Wahrnehmung konnten sie das Flow-Gefühl nämlich herbeiführen.

In ihrem Experiment haben die Wirtschaftspsychologen das Zeitempfinden ihrer 254 Probanden manipuliert. Zwei Gruppen sollten ein Wortpuzzle lösen. Einer Gruppe sagte man, sie habe 15 Minuten Zeit dafür. Die andere Gruppe bekam die Information, sie habe 5 Minuten Zeit. Tatsächlich konnten beide Gruppen 10 Minuten an der Aufgabe arbeiten.

Wer Flow erlebt, ist produktiver 

Die Teilnehmer, die auf 15 Minuten eingestellt waren, hatten nach 10 Minuten eher das Gefühl, dass die Zeit verflogen war. Sie gaben eher an, Flow erlebt zu haben als die Teilnehmer der anderen Gruppe. Direkt im Anschluss sollten die Probanden eine zweite, ähnliche Aufgabe lösen. Diejenigen, die vorher mehr Flow erlebt hatten, lösten die Folgeaufgabe besser und erlebten auch hier wieder mehr Flow. Dieses Mal allerdings echten Flow, weil die Zeit nicht manipuliert wurde. 

"Entgegen der gängigen Praxis, Deadlines immer etwas zu knapp vorzugeben, lässt sich hieraus ableiten, dass man die Dauer von Tätigkeiten so gestalten sollte, dass jemand schneller mit einer Aufgabe fertig werden kann", kommentiert Prof. Christiandl das Ergebnis. "Hat man beispielsweise eine Stunde Zeit für etwas eingeplant, ist aber früher damit fertig, fühlt man sich gut und löst auch die Folgeaufgaben besser. Aber auch Faktoren wie Autonomie oder Mitbestimmungsrecht spielen bei Flow und Arbeitsperformance natürlich ebenfalls eine wichtige Rolle."

Köln, 04.05.2018 – Die Erfahrung zeigt, dass man bei einem Jobwechsel in der Regel mit mehr Gehalt rechnen kann. Dies bestätigt eine Studie von Ökonomen um Markus Latzke von der Wirtschafts-Uni Wien auch empirisch. Wer in Deutschland zwischen 1985 und 2013 den Job gewechselt hat, so zeigt die Studie, konnte sein Gehalt um durchschnittlich 10,3 Prozent verbessern. Wer blieb, bekam im Schnitt 4,7 Prozent mehr.
Doch bei einem Drittel der Jobwechsler blieb das Gehalt gleich oder wurde sogar geringer. Es kommt also durchaus auf geschickte Verhandlungen an. Quelle: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0001879116300094.

Wechsel bringen auch mehr Zufriedenheit

Dass ein neuer Job in der Regel nicht nur mehr Gehalt, sondern auch mehr Zufriedenheit bringen, konnten Adrian Chadi von der Uni Konstanz und Clemens Hetschko von der Freien Uni Berlin mit ihrer Studie "Magie des neuen Jobs" zeigen. Die Zufriedenheit der meisten Menschen verläuft normalerweise ohne größere Schwankungen und pendelt sich auf einem bestimmten persönlichen Level ein. Optimisten bleiben beim halb vollen Glas, Pessimisten beim halb leeren – vereinfacht gesagt.

Wer seinen Job wechselt, erlebt ein den sog. "Honeymoon-Hangover-Effekt". Frisch im neuen Job ist man euphorisiert und arbeitet entsprechend stark motiviert, es sind die Flitterwochen im neuen Arbeitsverhältnis. Nach zwei bis drei Jahren lässt diese Wirkung nach, die Zufriedenheit pendelt sich wieder auf dem persönlichen Level ein. Und mit jedem Jahr im selben Job zu denselben Bedingungen sinkt die Arbeitszufriedenheit laut Studie. "Wer sich dazu durchringt, von sich aus etwas zu ändern, wird glücklicher", resümiert Ökonom Hetschko. Das kann eine Veränderung im bestehenden Unternehmen sein, oder aber ein Wechsel. Quelle: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/jems.12217

Wenn die Perspektiven nicht reichen

Doch wann ist der richtige Moment für einen Jobwechsel? Eine Studie der Personalberatung CEB zeigt, dass an Geburtstagen, Firmenjubiläen oder nach Klassentreffen oft die Job-Zufriedenheit sinkt. Bei solchen Anlässen neigen viele Menschen dazu, Bilanz zu ziehen oder die eigene Karriere mit anderen zu vergleichen. Eine bis dahin schleichende Unzufriedenheit wird einem dann bewusst.

Wer nach reiflicher Überlegung feststellt, dass die Perspektive im aktuellen Job nicht überzeugend ist, sollte aber nicht ohne eine neue Perspektive kündigen. Das raten zwar schon der gesunde Menschenverstand und die berufliche Erfahrung, aber die Forschung bietet auch hierfür eine empirische Grundlage: Menschen, die sich aus einem bestehenden Arbeitsverältnis heraus bewerben, bekommen mehr und bessere Angebote. Das haben Arbeitsmarktforscher der Zentralbank von New York bei einer Analyse von Arbeitsmarktdaten festgestellt. Quelle: http://libertystreeteconomics.newyorkfed.org/2017/04/how-do-people-find-jobs.html.

Wer sich bei neuen Job-Perspektiven oder Gehaltsverhandlungen professionelle Unterstützung holen möchte, findet unter der Beratern der proRIS Consultants auch Profis aus der eigenen Branche: proris.com/berater.

Köln, 23.03.2018 - Die 231 Studien-Teilnehmer sollten sich in die Situation eines Praktikanten versetzen, der eine E-Mail mit Kritik vom Vorgesetzten bekommt. Dabei erhielt eine Gruppe die Nachricht mit einem Emoticon (entweder freundlich :-) oder traurig :-( oder ironisch ;-). Die Kontrollgruppe bekam nur die Text-Version.

Mit dieser Versuchs-Anordnung untersuchte Prof. Claus-Peter Ernst von der Frankfurt University of Applied Sciences die "effects of different emoticons on the perception of emails in the workplace", so der Titel der Studie.

"Unsere Ergebnisse zeigen, dass positive oder ironische Emoticons in einer kritischen E-Mail im beruflichen Kontext dafür sorgen, dass die Empfänger die geäußerte Kritik weniger persönlich nehmen", resümiert Ernst die Resultate. "Gleichzeitig geht der Appell an die Verbesserung der Arbeitsleistung nicht verloren. Entgegen der weitläufigen Meinung, dass Emoticons in geschäftlichen E-Mails eher unprofessionell wirken, scheint im besonderen Kontext kritischer E-Mails das Gegenteil der Fall zu sein. Positive oder ironische Emoticons sorgen für eine professionellere Kommunikation, da geäußerte Kritik weniger persönlich aufgefasst wird."

Wie die Wahrnehmung von Emoticons sich verändert, ist interessant. Wer als Vorgesetzter Kritik anbringen muss und keine Zeit für ein persönliches Gespräch hat, kann mit einem wohldosierten Emoticon der unangenhmen Nachricht etwas von ihrer Schärfe nehmen. Aber ein persönliches Gespräch ist sicher nach wie vor die beste Möglichkeit, dafür zu sorgen, dass nicht so sehr die Kritik in Erinnerung bleibt, sondern der Appell an die Verbesserung.

Die Studie von Prof. Ernst ist hier als PDF verfügbar: https://scholarspace.manoa.hawaii.edu/bitstream/10125/49947/1/paper0060.pdf.

Köln, 23.02.2018 - "Ich führe lieber Vorstellungsgespräche mit 50 Personen und stelle niemanden ein, als die falsche Person einzustellen." So lässt sich Jeff Bezos gerne zitieren. Der CEO von Amazon hat in der Anfangszeit seines Unternehmens alle Bewerbungsgespräche selbst geführt. Seitdem hat sich einiges geändert, aber die Fragen in den Vorstellungsgesprächen haben es immer noch in sich. Vor allem die für Bewerber für Führungspositionen. Hier ist eine Auswahl aus den letzten Monaten:

• Jeff Bezos kommt in dein Büro und sagt, dass du eine Million Dollar ausgeben kannst, um deine beste unternehmerische Idee umzusetzen. Welche wäre das? (Frage an Produkt-Entwickler)
• Amazon ist ein einzigartiges Unternehmen. Was ist an dir einzigartig? (Frage an künftige Area Manager)
• Welche Metriken benutzt du, um den Wandel voranzutreiben? (Frage an künftig leitende Produkt Manager)
• Wie stellst du sicher, dass dein Fokus immer auf der Verbesserung des Kundenerlebnisses liegt? (Frage an künftige technische Redakteure)
• Erzähl mir von einem Projekt, das über deinen Arbeitsbereich hinausging. (Aufforderung an künftige Marketing Manager)
• Erzähl mir von einem Moment, in dem du das Management übergehen musstest, um deine Sichtweise zu vermitteln. (Aufforderung an künftige Projekt Manager)
• Wie gehst du damit um, wenn du eine Deadline verpasst hast? (Frage an zukünftige Projektleiter)
• Erzähl mir von dem Moment, in dem du es vermasselt hast. (Aufforderung an kommende Area Manager)
• Wie baust du eine positive Beziehung zu Entwicklern und Stakeholdern auf? (Frage an künftige User Experience Designer)
• Wie motivierst Du andere? (Frage an kommende Area Manager)

Köln, 02.02.2018 - Für den Report "Global Recruiting Trends 2018" hat LinkedIn 9.000 Personalverantwortliche rund um den Globus zu den für sie wichtigsten Themen befragt.

Für die meisten der Befragten (78 %) ist Diversität der wichtigste Trend. Fast acht von zehn HR Manager achten bei der Personalauswahl auf Vielfalt, um die Unternehmenskultur zu verbessern. Immerhin 62 %, um die Performance zu verbessern, weil heterogene Teams erfahrugnsgemäß produktiver und innnovativer sind. Und 49 % tun es, um die Vielfalt der Kundschaft besser zu repräsentieren.

Neue Interview-Methoden und -Tools sind für jeden zweiten Personalverantwortlichen (56 %) das Top-Thema. Das traditionelle Bewerbungsgespräch ist bei der Beurteilung von Bewerbern nicht optimal und wird außerdem von persönlichen Vorlieben des Interviewers beeinflusst ("Bias").
Um dies zu minimieren, bieten sich verschiedene neue Methoden an, wie z. B. Online Assessments zur Beurteilung von Soft Skills der Kandidaten. Das Probe-Arbeiten ist ein probates Mittel, um Bewerber im Live Test zu erleben. Ein anderes beliebtes Mittel sind Bewerbungsgespräche in informeller Umgebung, zum Beispiel beim Mittagessen. Walter Bettinger, der CEO von Charles Schwab, geht dabei so weit, dass er mit Kandidaten essen geht und den Kellner bittet, die Bestellung durcheinander zu bringen, um zu beobachten, wie Bewerber sich dann verhalten.
Darüber hinaus hält Virtual Reality im Recruiting Einzug. Die Lloyds Banking Group lässt etwa Bewerber die Tests in virtueller Realität absolvieren. So müssen sie nicht länger beschreiben, wie sie in bestimmten Situationen reagieren würden, sie können es zeigen.

"Daten" ist das Zauberwort für 50 % der Befragten. Das Volumen und das Tempo der Datenverarbeitung ist mittlerweile so hoch, dass die Erkenntnisse daraus zu Verbesserungen bei der Mitarbeiterbindung führen, bei der Beurteilung von Kompetenzlücken und Mitarbeiterbedürfnissen sowie bei der Personalplanung.

Und schließlich ist Künstliche Intelligenz für 35% der Interviewten der Top-Trend, weil KI manche Routinetätigkeiten übernehmen und zu mehr Effizienz beitragen kann. Einige Algorithmen automatisieren die Kandidatensuche nach vorgegebenen Kriterien, andere bieten Unterstützung beim Screening. Darüber hinaus können Chatbots Standardfragen beantworten.
So kann KI viel Zeit für die eigentlich wichtigen Tätigkeiten im Recruiting freisetzen: Kandidaten interviewen und gewinnen, Beziehungen aufbauen und pflegen. Hier ist KI noch nicht so hilfreich, daher glauben auch nur 14 % der Befragten HR-Profis, dass sie von Algorithmen ersetzt werden könnten.

Der Report im Detail ist hier zu finden: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/trends-and-research/2018/4-trends-shaping-the-future-of-hiring.

Köln, 19.12.2017 - Der radikale Wandel in vielen Märkten zwingt Unternehmen zu deutlichen Veränderungen. Nun hat die Forsa-Umfrage "Führungsbarometer 2017" im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs von Unternehmen mit mehr als 400 Mitarbeitern dazu befragt. Fast 9 von 10 Firmen (88 %) haben in den letzten drei Jahren ein größeres Change-Projekt durchgeführt. Gut jedes zweite Unternehmen realisierte mehr als sechs dieser Projekte, ein Drittel sogar über elf. 

Wandel ist teilweise schon permanent

"Seit einiger Zeit sprechen Experten vom permanenten Change", sagt Stephan Penning, Leiter der Studie und Geschäftsführer von Penning Consulting. "Die Erhebung von Forsa bestätigt auch die sogenannte 'Ambidextrie', die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft."

Die Veränderungen in den Unternehmen haben zu neuen Aufgaben für das mittlere Management geführt. Alle befragten HR-Leiter bestätigten die zusätzliche Belastung für die mittlere Führungsebene. Von den Befragten nannten 42 % die Belastung "spürbar", 34 % halten sie für hoch und 10 % denken, dass die Belastungsgrenze überschritten ist.

Mehr und mehr mittlere Manager agieren als Coach und Entwickler ihrer Teams, die sich selbst steuern. Diese neue Rollendefinition hält Stephan Penning auch für notwendig, damit das mittlere Management nicht auf Dauer zwischen Alltags- und Projektgeschäft aufgerieben wird.

Von den betroffenen Managern können 56 % mit dem zunehmenden Druck umgehen, doch 44 % fühlen sich belastet oder sogar überlastet. Penning ist überzeugt, dass dies nicht an der Komeptenz liegt, sondern am Rollenverständnis. Führungskräfte, die nicht mehr versuchen, alles selber zu machen und sich mit ihrer neuen Rollen als Berater und Unterstützer der Mitarbeiter identifizieren, kommen mit der Belastung besser zurecht, zeigt die Befragung.

Hier ist die Veröffentlichung im Detail zu finden: https://www.presseportal.de/pm/102324/3801140. 

Köln, 17.11.2017 - „Wir wissen seit der Schulzeit, dass es einen Unterschied macht, wer neben einem sitzt“ sagt Dylan Minor, Gastprofessor an der Kellogg of Management. Umso erstaunlicher ist es, dass der Einfluss der Sitzordnung im Büro bisher nicht systematisch untersucht wurde. Minor hat mit einem Kollegen nun zwei Jahre lang die Leistung von 2.000 Mitarbeitern in einem Technik-Unternehmen mit mehreren Niederlassungen in den USA und Europa analysiert.

Bei den Untersuchungen bildeten sich drei Kategorien von Mitarbeitern: diejenigen, die schnell arbeiten, aber Qualität vermissen ließen (etwa 25 %). Zweitens diejenigen, die gut und gründlich arbeiten, aber nicht besonders schnell (ebenfalls ca. 25 %). Und schließlich die Generalisten, die in beiden Kategorien durchschnittlich sind (rund 50 %).

Stärke pusht Schwäche

Die besten Ergebnisse zeigten sich, wenn die „schnellen“ Mitarbeiter neben den „guten“ saßen. Beide profitierten von der Stärke des jeweils anderen. Das Tempo der neuen Sitznachbarn steigerte sich zusammen um 13 Prozent, die Effektivität sogar um 17 Prozent. Allerdings konnten sich zwei besonders schnelle Kollegen nicht gegenseitig beflügeln, ebenso wenig wie zwei besonders gute/gründliche. Auch bei den Generalisten waren die Effektive nicht signifikant.

Interessanterweise hat die Leistung der High Performer nicht gelitten. Weder die Schnellen noch die Guten haben sich durch das schwächere Niveau des Kollegen beeinträchtigen lassen. Einen Haken gibt es allerdings. Der Effekt eines Sitznachbarn mit starkem Einfluss zeigte sich im Guten wie im Schlechten. Die „toxischen Kollegen“ – die wenig leisten und viel schlechte Stimmung verbreiten – haben eine deutlich stärkere Wirkung auf ihr Umfeld als die High Performer. Es lohnt sich also, die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu kennen und die Sitzordnung darauf abzustimmen.

Dylan Minor schätzt, dass die verbesserte Performance durch eine strategische Sitzordnung in einem Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern eine Million Dollar mehr Jahresgewinn ausmachen kann. Wenn man bedenkt, wie viel Unternehmen in Mitarbeiter-Motivation und Incentive-Programme investieren, ist das ein beeindruckendes Potenzial – ohne großen Aufwand.

Die Veröffentlichung der Feldstudie ist hier im Original zu lesen: hbr.org/2017/02/want-to-be-more-productive-sit-next-to-someone-who-is.

Köln, 13.10.2017 - Im August 2017 äußerte ein Google-Entwickler in einem „internen Manifest“ die Ansicht, Frauen seien biologisch weniger für den Erfolg in der Tech-Industrie geeignet als Männer. Er wurde fristlos entlassen, aber der Vorfall machte weltweit Schlagzeilen und brachte Google viel schlechte Presse ein. CEO Sundar Pichai musste deswegen sogar seinen Urlaub unterbrechen.

Dieses Szenario zeigt: die Bedeutung von „Cultural Fit“ gewinnt in den Unternehmen immer mehr Bedeutung. Bewerber sollten nicht nur fachlich auf eine Stelle passen, sondern auch zur Unternehmenskultur. Wenn diese kulturelle Passung stimmt, sind Mitarbeiter motivierter und zufriedener, die Performance von Teams ist besser.

Dass diese Erkenntniss sich durchgesetzt hat, zeigt die Stepstone-Studie („Recruiting mit Persönlichkeit“), die im September 2017 insgesamt 25.000 Fach- und Führungskräfte sowie 4.000 Recruiter und Personalentscheider befragte. Ganze 93 % gaben an, dass Cultural Fit im Recruiting eine zentrale Rolle spielt. Immerhin 6 von 10 befragten Unternehmen haben eine definierte Unternehmenskultur.

Wird die Unternehmenskultur auch gelebt?

Die Erfahrung der proRIS Consultants zeigt jedoch, dass in der Praxis viele Mitarbeiter, wenn man sie danach fragt, die eigene Unternehmenskultur nicht unbedingt definieren können. Kulturelle Werte festzuschreiben und sie zu leben – das sind oft zwei Paar Schuhe.

Die Stepstone-Studie ergab, dass bei 60 Prozent aller Unternehmen die Firmenkultur daher in Vorstellungsgesprächen grundsätzlich ein größer werdendes Thema darstellt. Doch schon bei der Frage, ob der ‚Cultural Fit‘ bei Bewerbern geprüft werde, antworteten 59,3 % mit „nein“ oder „weiß nicht“. Tools zur Überprüfung sind die absolute Ausnahme, nur 8,1 % der Befragten setzen sie regelmäßig zum Einsatz, 7,5 % in Einzelfällen.

Für die proRIS Consultants ist es obligatorisch, die Unternehmenswerte ihrer Mandanten vor einer Personalberatung detailliert aufzunehmen und bei der Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften zu berücksichtigen. Hierbei ist es zentral, Werte wie z. B. Nachhaltigkeit in Umwelt, Sicherheits- und Gesundheitsfragen mit vermeintlich konkurrierenden Unternehmenszielen wie Qualität, Produktivität und Wirtschaftlichkeit im Einklang zu wissen bzw. zu bringen. Nur die Transparenz und Gleichberechtigung sämtlicher Unternehmensziele führen zu einer Kulturbildung, die bei jedem Mitarbeiter ankommt.

Die Stepstone-Studie "Recruiting mit Persönlichkeit" ist hier als PDF verfügbar: https://www.stepstone.de/Ueber-StepStone/knowledge/recruiting-mit-persoenlichkeit/.

Köln, 26.09.2017 – Fast jeder zweite Jobsuchende wird bei einer mobilen Bewerbung enttäuscht, hat die Mobile-Recruiting-Studie 2017 gezeigt. Die Umfrage wurde von meinestadt.de zusammen mit der Hochschule RheinMain unter 1.520 Fachkräften zwischen 18 und 65 Jahren sowie 107 HR-Verantwortlichen durchgeführt. Die  Ergebnisse zeigen, warum die Enttäuschung so weit verbreitet ist:

• 69,4 % Prozent der HR-Verantwortlichen sind überzeugt, dass Mobile Recruiting immer wichtiger wird. Dennoch haben 43,2 % der befragten Unternehmen ihre Karriere-Seiten nicht mobil optimiert.
  
  
• Warum nicht? Etwa 37 % sagen, sie hätten sich noch nicht damit beschäftigt, ca. 20 % bekommen noch genug Bewerbungen über nicht-mobile Kanäle, 14 % fehlt das technische Know-how und bei 11 % blockt die Geschäftsleitung.
  
  
• Dabei sind die Vorstellungen von mobiler Bewerbung recht unterschiedlich: in 76,6 % der Fälle bekommen Unternehmen E-Mail-Bewerbungen und betrachten dies als mobil. Gut ein Drittel hat Bewerbungsformulare auf der Webseite, die für Mobilgeräte optimiert sind. Weniger als 20 % ermöglichen die One-Click-Bewerbung mit den Bewerber-Daten aus sozialen Netzwerken (z.B. Xing). Nur 16,3 % bieten die mobile Bewerbung über eine App an.
  
  
• Auf der Jobsuche nutzen 76,1 % ihr Smartphone, 69,6 % den PC oder Laptop, und die Tablets sind mit 28,5 % schwächer vertreten. „Das sollte allerdings nicht dahingehend interpretiert werden“, so die Studienautoren, „dass die Jobsuche vorwiegend in Bus und Bahn auf dem Weg zur Arbeit stattfindet, im Café oder in Pause beim Noch-Arbeitgeber“.
  
  
• Denn 90,3 % der Fachkräfte suchen daheim nach einem neuen Job, rund die Hälfte auch unterwegs, und 18 % recherchieren während der Arbeit eine neue Stelle. Die Karriereseiten der Unternehmen sollten beide Situationen bedienen - den schnellen Überblick auf dem Smartphone ebenso wie die ausführliche Beschäftigung zu Hause am Rechner.
  
  
• Insgesamt würden sich 73 % der Jobsuchenden mit Smartphone oder Tablet bewerben, wenn es angeboten wird. Immerhin 65,8 % erwarten von Unternehmen heute ein solches Angebot.
  Diejenigen, die sich nicht mobil bewerben, nennen dafür drei Gründe: 1. die Umstände durch den kleinen Bildschirm und die Tastatur (67 %), 2. befürchten die Hälfte der Befragten, dass eine mobile Bewerbung weniger seriös wirkt und 3. glauben 43 %, ihre Stärken in einem Anschreiben besser darstellen zu können.
  
  
• Doch haben 46 % der Bewerber schon mal eine mobile Bewerbung abgebrochen. Warum? Erstens hatten sie nicht alle Daten auf ihrem Smartphone verfügbar. Zweitens war die Bewerbung mobil nicht möglich. Und drittens: die Anzeige sah auf dem Smartphone „furchtbar“ aus.
   
• Auf Seiten der Unternehmen sagten 43 % der Personal-Verantwortlichen, dass ihre Karriere-Seiten nicht mobil optimiert seien.

Die Ergebnisse der Studie sind hier frei als PDF abrufbar: http://app.handelsblatt.com/unternehmen/theshift/mobile-recruiting-studie-2017-bewerben-wir-uns-bald-nur-noch-per-app/20165974.html.

Köln, 01.09.2017 - Wie jedes gut geführte Unternehmen legt Adidas großen Wert darauf, dass Mitarbeiter zum Spirit des Unternehmens passen. Pro Jahr erhalten die Adidas-Recruiter etwa eine Million Bewerbungen. Bei der Prüfung der Lebensläufe und Anschreiben achten sie bereits darauf, ob die Bewerber sich mit drei zentralen Werten identifizieren können: Collaboration, Confidence und Creativity.

Wer diese erste Prüfung besteht, bekommt ein Telefon-Interview. Bei diesem persönlichen Gespräch stellt Stephanie Luftensteiner, Senior Director Talent Aquisition bei adidas, den Kandidaten gerne eine spezielle Frage: „Was müsste passieren, damit Sie den Schritt in unser Unternehmen bereuen?“

Darauf sind Bewerber meist nicht vorbereitet und antworten daher spontan. „Die Antwort auf diese Frage verrät so viel über die Motivation des Bewerbers“ erläutert  Luftensteiner. „Wenn jemand mir sagt, dass er einen stabilen Job haben will, bei dem sich in den nächsten fünf Jahren nichts verändert, weiß ich schon, dass der Bewerber wahrscheinlich für uns nicht in Frage kommt. Gerade in unserer Branche muss man auch als Mitarbeiter immer beweglich bleiben.“ Wenn hingegend jemand damit unzufrieden wäre, mit dem Team nicht klarzukommen, würde das auf Teamorientierung hindeuten.

Es gibt also keine richtige oder falsche Antwort auf diese Frage. Sondern nur eine, die zeigt, wie Bewerber ticken und ob sie zum Unternehmen passen. Und das mit einer einzigen Frage schon weitgehend herauszufinden, ist ziemlich effizient. Man könnte es auch sportlich nennen.

Köln, 14.07.2017 - Eine gelungene Work-Life-Balance ist offenbar auch mit viel Arbeit sowie einer Familie mit Kindern möglich. Zu diesem Ergebnis ist die Wirtschaftswissenschaftlerin Prof. Dr. Regina Graml von der Frankfurt University of Applied Sciences im Rahmen ihrer Studie "Arbeit und Familie - Lebensmuster von Führungskräften" gekommen.

Von den befragten 177 Führungskräften aus Deutschland, Österreich und der Schweiz fühlten sich nämlich 73 Prozent durch das Familienleben in ihrer Arbeit bereichert. Nur 19 Prozent sagten, dass ihr Familienleben die Arbeit beeinträchtige.
Insgesamt sind zwei Drittel der Teilnehmer mit ihrer Lebensbalance sehr zufrieden oder zufrieden. Die meisten Befragten sind männlich und haben eins bis drei Kinder, gehören zur obersten Führungsebene oder der Bereichsleitung und arbeiten 50 bis 59 Stunden pro Woche. Interessanterweise haben 73 Prozent von ihnen eine berufstätige Partnerin. Die Arbeitsteilung ist naturgemäß eher traditionell.

"Durch die Studie wird deutlich, dass traditionelle Muster der Zeiteinteilung zwischen Arbeit und Familie dominieren, wobei beide - die Top-Führungskraft und der/die jeweilige Partner/in - gut qualifiziert sind. Andere Familienkonstellationen, wie beispielsweise eine egalitäre Verteilung oder einfach mehr Vielfalt in der Zeiteinteilung, werden kaum gelebt. Hier zeigt sich, dass noch großer Handlungsbedarf für Gesellschaft, Politik und Unternehmen besteht, um Top-Management und Familie besser zu vereinbaren", kommentiert Frau Prof. Graml ihre Studie.

Diegesamte Veröffentlichung ist hier als PDF frei verfügbar: https://www.frankfurt-university.de/fileadmin/de/Fachbereiche/FB3/Forschung_und_Transfer/Institute_Zentren/IWRF/Symposium/3._Symposium/Vereinbarkeit_Graml.pdf 

Köln, 20.06.2017 - Dr. Cornelia Edding ist als Coach und Beraterin auf das Thema Gender Diversity spezialisiert. Nun hat sie im Auftrag der Bertelsmann-Stiftung untersucht, wie Frauen in die Vorstandsetage von Unternehmen kommen. Dafür hat sie ausführliche Interviews mit 30 männlichen und weiblichen Vorstandsmitgliedern geführt, die Ergebnisse werden unter dem Titel "Vielfalt ins Top Management. Erfahrungen und Empfehlungen aus der Vorstands-Etage" veröffentlicht.

Das 80-seitige E-Book untersucht zum Beispiel, wie man Vorbehalte im Vorstand gegenüber Frauen erkennen kann, woran weibliche Vorstände bisher wirklich gescheitert sind (war es wirklich nur Inkompetenz, wie in der Presse gerne behauptet wird?) und wie man ein solches Scheitern vermeiden kann.

Darüber hinaus gibt Frau Dr. Edding Empfehlungen für Unternehmen, die mehr Frauen für den Vorstand gewinnen wollen. Zunächst einmal dadurch, dass weibliche Führungskräfte im eigenen Unternehmen konsequent gefördert und gezielt aufgebaut werden. Falls außerhalb des Unternehmens nach einer Vorständin gesucht wird, sollte eine spezialisierte Personalberatung mit entsprechender Kompetenz beauftragt werden. In jedem Fall sollte die Kandidatin vorher mit allen Vorstandsmitgliedern sprechenn können - und umgekehrt.

Dies ist auch einer der wichtigsten Tipps, den sie Frauen mit Vorstands-Ambitionen gibt. Sie sollten darauf bestehen, alle Vorstandsmitglieder kennenzulernen, bevor sie unterschreiben. Denn wenn sie von außen kommen, kennen sie die Akteure und deren Gepflogenheiten nicht. Und wenn sie aus dem Unternehmen kommen, werden sie im Vorstand höchstwahrscheinlich ehemaligen Vorgesetzen wieder begegnen. Dann stellt sich die Frage, ob eine Begegnung auf Augenhöhe möglich ist.

Eine kostenlose Leseprobe des E-Books ist hier als PDF verfügbar: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/imported/leseprobe/LP_978-3-86793-746-7_1.pdf.

Köln, 19.05.2017 - Ein Forschungs-Team der Draugiem Group aus Lettland hat untersucht, wie Menschen im Büro am produktivsten arbeiten. Dabei wurde gemessen, wie viel Zeit die Probanden vor dem Bildschirm verbringen, wie viel Zeit sie für bestimmte Aufgaben verwenden und wann sie sich wodurch ablenken lassen. Abschließend wurden die Leistungen der verschiedenen Gruppen miteinander verglichen.

Erstaunlicherweise hatte die Anzahl der Arbeitsstunden pro Tag oder pro Woche wenig Einfluss auf die Produktivität. Mitarbeiter, die zwei Stunden mehr arbeiteten als ihre Kollegen, konnten genauso produktiv sein, weniger produktiv oder auch produktiver.
Worauf es wirklich ankam, war der Arbeitsrhythmus, genauer gesagt: die Aufteilung von produktiven Phasen und Pausen. Diejenigen, die regelmäßig kurze Pausen einlegten, waren leistungsfähiger als Kollegen, die mehrere Stunden durcharbeiteten. Die Pausen erhöhten das Konzentrationsvermögen, so dass diese Teilnehmer sich seltener von ihrer Arbeit ablenken ließen.

Demnach ist der ideale Arbeits-Rhythmus 52 Minuten Arbeit und 17 Minuten Pause, und zwar eine richtige Pause. Die produktivsten Probanden haben in diesen 17 Minuten nicht mal eben bei facebook reingeschaut oder die privaten Mails gecheckt, sondern sie haben etwas gegessen, mit Kollegen geplaudert oder waren spazieren. Der Arbeitsrhythmus 52:17 kommt offenbar der natürlichen Arbeitsweise des Gehirns entgegen, das Phasen hoher Konzentration mit Phasen der Regeneration abwechselt. Nach einer knappen Stunde Arbeit ermüdet das Gehirn und braucht eine Pause.

Quelle: https://www.linkedin.com/pulse/perfect-amount-time-work-each-day-dr-travis-bradberry?trk=mp-reader-card.

Köln, 25.04.2017 - Das Top Management in deutschen Unternehmen bildet sich in Einzelcoachings und Workshops fort. Digitale Angebote im Selbststudium oder Webinare werden hier nur zur Ergänzung genutzt. Dies hat die Umfrage "Future Management Development 2017" ergeben, für die Kienbaum Consulting rund 200 Führungskräfte und Personalmanager befragt hat. 

Im mittleren Management werden vorwiegend Online-Angebote wahrgenommen, also Plattformen zum Selbststudium oder Webinare. Was die Inhalte angeht, ist hier die Fortbildung in Mitarbeiter- und Team-Entwicklung am wichtigsten, während in den oberen Etagen das Thema Change Management Priorität hat. Platz zwei und drei belegen die Themen 'Strategisches Management' und 'Persönlichkeitsentwicklung'.

"Klassische Themen wie strategisches Management bleiben weiterhin wichtig", kommentiert Studienautor Achim Mollbach von Kienbaum. "Hinzu kommen neue Schwerpunkte wie 'Agile Organisation' und 'Digital Leadership'. Die Relevanz von Change- und Transformations-Management als Schulungsthema nimmt deutlich zu und wird künftig zum wichtigsten inhaltlichen Baustein im Management Development."

Köln, 11.04.2017 - Familie, Freunde, Bekannte, Kollegen, Nachbarn ... wir Menschen haben ein komplexes Sozialverhalten, und doch scheint es einfachen Regeln zu folgen. Das haben Wissenschaftler des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung und der Universität Nebraska festgestellt. Dafür haben sie ihre Probanden 100 Tage lang alle sozialen Interaktionen protokollieren lassen, die länger als fünf Minuten dauerten: persönliche Begegnungen, Telefon- oder E-Mail-Kontakte. In dieser Zeit hatte jeder Teilnehmer mit rund 77 Menschen Kontakt, dim Durchschnitt waren es 8 pro Tag. Und anhand des Musters dieser Kontakte ist leicht prognostizierbar, dass sie mit einer bestimmten Person an einem bestimmten erneut Kontakt haben werden. 

Dabei wird die Wahrscheinlichkeit eines Kontaktes von bestimmten Faktoren beeinflusst: wie oft bestand in letzter Zeit Kontakt und wie lange ist das her? Die einfache Formel lautet: hatten wir mit jemandem erst vor kurzem Kontakt, oder hatten wir intensiven Kontakt, so ist ein baldiger Kontakt wahrscheinlich. Natürlich spielt auch die Regelmäßigkeit eine Rolle.
So sinkt die Wahrscheinlichkeit eines erneuten Kontaktes schneller, wenn die vorherigen Kontakte nicht regelmäßig stattfanden, sondern gehäuft zu einem bestimmten Zeitpunkt, wie beispielsweise ein Treffen mit der Familie zu einem bestimmten Fest oder mit selten gesehenen Kollegen auf einem Kongress.

Interessant wäre, festzustellen, wie Social Media dieses Verhalten verändern. Denn wenn man auf facebook oder Xing mit einem alten Freund oder Bekannten Kontakt hat, auch wenn es nur kurz ist, so ist das nicht selten Anlass für ein persönliches Treffen. Aber dann gilt wohl wieder das oben genannte Muster. 

Quelle: https://www.mpib-berlin.mpg.de/de/presse/2014/03/sehen-wir-uns-wieder-die-berechenbarkeit-sozialer-kontakte 

Köln, 17.02.2017 - Die neueste Auflage des "Global Talent Competetiveness Index" (GCTI) ist kürzlich erschienen und zeigt das aktuelle Ranking der Länder im Wettbewerb um Talente:

1. Schweiz
2. Singapur
3. Großbritannien
4. USA
5. Schweden
6. Australien
7. Luxemburg
8. Dänemark
9. Finnland
10. Norwegen

Deutschland liegt übrigens auf Platz 17 von insgesamt 118, das sind drei Plätze weiter hinten als letztes Jahr.

Der Index basiert auf einer internationalen Umfrage, die bewertet, wie ein Land Talente findet, fördert und bindet. Er wird seit 2013 jährlich von der Business School Insead in Zusammenarbeit mit der Adecco Group und em Human Capital Leadership Institute of Singapore erstellt. Das Thema der aktuellen vierten Auflage lautet "Talente und Technologie: Gestaltung der Zukunft der Arbeit".

Erstmals wurde dieses Jahr auch Städte in das Ranking aufgenommen. Die Lebensqualität und die Infrastruktur einer Stadt oder Region sind wichtige Faktoren im Wettbewerb um Talente ebenso wie um Unternehmen, die Talente suchen. Außerdem haben Kommunen oft mehr finanzielle Unabhängigkeit und ein dynamischeres Wachstum als Länder.

1.  Kopenhagen
2. Zürich
3. Helsinki
4. San Francisco
5. Göteborg
6. Madrid
7. Paris
8. Los Angeles
9. Eindhoven
10. Dublin

Berlin belegt den 13., Hannover den 23. und Kiel den 28. Platz.

Die gesamte Umfrage ist unter www.gtci2017.com erhältlich, und unter http://www.gtci2017.com/documents/GTCI-2017-infographic_GLOBAL.pdf gibt es eine Infografik.

Köln, 20.01.2017 - Der Optimismus ist unter den Job-Suchenden in Deutschland mit 72,6 % deutlich stärker ausgeprägt als bei denen in den USA (63%), in Frankreich (58,6%) und Großbritannien (51,8%). Das ergab eine Umfrage von censuswide im Auftrag der Jobsuchmaschine Indeed, die zwischen dem 16. und dem 18. November 2016 unter 6.008 Arbeitssuchenden in Deutschland, USA, UK, Frankreich, Australien und den Niederlanden durchgeführt wurde.

"Die Ergebnisse der Befragung bilden die sehr gute Arbeitsmarkt- und Wirtschaftslage ab", kommentiert Frank Hensgens, Geschäftsführer von Indeed Deutschland. "Wenn der Markt stabil ist, die Arbeitslosigkeit niedrig und die Wirtschaft stark, dann zeigt sich das natürlich auch in der Einschätzung der Jobsuchenden zu ihren Chancen auf eine gute neue Stelle."

Unterschiede im Altersvergleich

Ein entscheidender Faktor bei der Einschätzung der Job-Chancen ist das Alter. Während die 25- bis 34-Jährigen sich zu 80,4 % optimistisch zeigen, sind es bei den über 55-Jährigen nur noch die Hälfte (42,9 %). "Das ist leider keine Überraschung. Je älter die Arbeitnehmer werden, desto schlechter schätzen sie die eigenen Chancen auf dem Arbeitsmarkt ein. Gerade mit Blick auf den demographischen Wandel gibt es in Deutschland bei der Vermittlung älterer Arbeitnehmer noch viel Nachholbedarf", sagt Hensgens.

Gehalt ist der wichtigste Faktor

Für 69 % der befragten Deutschen ist die Bezahlung das wichtigste Kriterium, gefolgt von Jobsicherheit, Ort/Entfernung zum Arbeitsplatz sowie Flexibilität. Auch hier sind die Altersunterschiede interessant: Während bei Jüngeren das Gehalt an erster Stelle steht, werden mit zunehmendem Alter auch andere Faktoren wichtig.

Weltwirtschaft ist ein Grund zur Sorge, Digitalisierung eher nicht

Optimismus hin oder her – auch hierzulande gibt es Sorgen bezüglich der Jobsuche. So befürchten 51,6 %, dass externe Faktoren ihre Jobsuche beeinträchtigen. Für 25,1 % der Deutschen sind globale Wirtschaftsturbulenzen ein Grund zur Sorge, an zweiter Stelle wurde Einwanderung als möglicher Negativfaktor für die eigene Jobsuche genannt (21,9 %).
"Emotionale Themen spielen bei der Jobsuche immer eine wichtige Rolle" so Hensgens. "Auch in Großbritannien nach dem Brexit und in den USA nach der Wahl zeigen unsere Daten, dass Jobsuchende  emotional auf politische Ereignisse und die mediale Berichterstattung reagieren. Konkrete Ereignisse sind dabei unmittelbarer zu spüren als abstrakte Konzepte wie zum Beispiel die Digitalisierung."

Die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt ist nämlich nur für 15,8 % ein möglicher Negativfaktor. Diese Aussage deckt sich mit einer Indeed-Befragung aus dem August 2016, wonach sich viele Arbeitnehmer in Deutschland offenbar nicht viele Gedanken über die Automatisierung machen. Doch es befürchten weitere 14,8 %, ihr Qualifikationsprofil könnte in Zukunft an Bedeutung verlieren. Beides zeigt, dass Arbeitnehmer unsicher sind, welche Qualifikationen in Zukunft gefragt sein werden.

Die Bewerber im Test-Szenario waren Angestellte mit einem Jahresgehalt von 29.000 Dollar. Als sie gefragt wurden, welche Gehaltsvorstellung sie für den neuen Job hätten, sagte eine Gruppe: "Also, ich würde es auch für eine Million Dollar machen. Aber eigentlich möchte ich bloss eine faire Lösung für beide Seiten."

Die andere Gruppe redete sich heraus und nannte keine Zahl. Dann wurde ein Gehalt von 32.500 Dollar angeboten, während die Bewerber mit dem Eine-Million-Dollar-Gag ein Angebot von 36.500 Dollar bekamen.

Die Diskrepanz von 4.000 Dollar basiert auf dem sogenannten Anker-Effekt. Wenn einer der beiden Verhandlungspartner gleich zu Beginn einen Preis nennt, auch wenn er absurd hoch ist, bleibt diese Zahl im Raum stehen und wirkt als Anker für die Verhandlung. Dieser Effekt ist schon seit den 70er-Jahren bekannt und wurde in einigen Studien auf unterschiedlichen Gebieten nachgewiesen. Nun hat Todd. J. Thorsteinson von der Universität Idaho mit seinem Experiment die Wirksamkeit auch bei Gehaltsverhandlungen demonstriert.

Die Veröffentlichung von Thorsteinson ist hier im englischen Original zu finden: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1559-1816.2011.00779.x/abstract

Wer mehr über den Anker-Effekt wissen möchte, wird hier fündig: https://de.wikipedia.org/wiki/Ankerheuristik.

Offene Büros mit viel Glas, wenig Wänden und mit flachen Hierarchien sind in Unternehmen derzeit immer öfter zu finden. Mitarbeiter sitzen in einem modernen Großraumbüro und nicht selten sitzt der Chef im selben Raum. Er ist ansprechbar, der Austausch wird leichter, Informationen fließen schneller ... und wenn der Vorgesetzte einen jederzeit sehen kann, wird auch viel produktiver gearbeitet - so die Hoffnung.

Doch das Gegenteil ist der Fall, wie Ethan S. Bernstein von der Harward Business School zeigen konnte. Seine Studie in 32 Unternehmen kam zu dem Ergebnis: Wenn Mitarbeiter sich vom Chef beobachtet fühlen, simulieren sie nur Produktivität. Tatsächlich wird die Performance schlechter. Dieser Effekt ist mittlerweile als Transparenz-Paradox bekannt. Er funktioniert natürlich auch umgekehrt: Wenn die Mitarbeiter sich vom Chef unbeobachtet fühlen, arbeiten sie 10 bis 15 Prozent produktiver.

Quelle: asq.sagepub.com/content/57/2/181

Rund 20.000 Beschäftigte in Deutschland wurden im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) darüber befragt, wie viel sie arbeiten, wann und wie flexibel. Aus den Antworten ist nun der erste repräsentative Arbeitszeitreport hervorgegangen. Die zentralen Ergebnisse sind folgende:

• Vollzeitbeschäftigte arbeiten im Schnitt 43,5 Wochenstunden, und damit knapp 5 Stunden länger als die vertraglich vereinbarten 38,6 Stunden.
• Die durchschnittliche Arbeitszeit variiert je nach Branche zwischen 35 und 42 Stunden pro Woche, was durch unterschiedlich viele Teilzeit- und Vollzeit-Mitarbeiter bedingt ist. Die längsten Arbeitszeiten gelten in der Industrie und im Handwerk, weil die Teilzeitarbeit dort wenig verbreitet ist.
• 42 % der Frauen und 7 % der Männer arbeiten in Teilzeit.
• 80 % arbeiten i.d.R. wochentags zwischen 07:00 und 19:00 Uhr, aber 43 % arbeiten mindestens einmal im Monat am Wochenende,  mehr als die Hälfte davon auch an Sonn- und Feiertagen.
• Rund 4 von 10 Beschäftigten können selbst beeinflussen, wann sie mit ihrer Arbeit beginnen oder wann sie ein paar Stunden freinehmen. 61 % der Beschäftigten haben ein Arbeitszeitkonto, über das sie in der Industrie und im Öffentlichen Dienst meist selbst verfügen können. Nur in kleineren Betrieben geben oft die Firmen die Verwendung der Zeitguthaben vor.
• Von 22 % der Mitarbeiter wird erwartet, dass sie auch privat für dienstliche Belange erreichbar sind. Nur 12 % werden häufig außerhalb der Arbeitszeit dienstlich kontaktiert, 23 % immerhin manchmal.
• 47 % möchten ihre Arbeitszeit reduzieren: bei den Vollzeitbeschäftigten würden55 % gerne 10 Stunden weniger arbeiten, bei den Teilzeitbeschäftigten würden 18 % gerne weniger arbeiten, und zwar durchschnittlich 6 Stunden. Umgekehrt würden aber auch 35 % der Teilzeitler gerne mehr arbeiten.

Der gesamte Arbeitszeitreport ist hier kostenlos als PDF verfügbar: www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/F2398.html

Seit 2012 können ausländische Berufsabschlüsse in Deutschland anerkannt werden. Das Interesse ist groß, und die Zahl der Antragsteller steigt stetig. Im Jahr 2015 wurden insgesamt 22.400 Anträge bearbeitet, und 12.666 wurden anerkannt, was einem Plus von 10 % gegenüber 2014 entspricht.

Die meisten Anerkennungsverfahren betrafen (wie in den Vorjahren auch) medizinische Gesundheitsberufe: Ärzte, Gesundheits- und Krankenpfleger sowie Physiotherapeuten. Aber auch Elektroniker, Kfz-Mechatroniker und Elektroanlagen-Monteure haben sich um Anerkennung beworben – alle diese Berufe zählen in Deutschland zu den Engpassberufen.

Quelle: Statistisches Bundesamt, www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2016/10/PD16_358_212.html

Eine Depression ist eine schwerwiegende Erkrankung, und es ist bekannt, dass berufsbedingter Stress ihren Verlauf komplizieren kann. Ein hohes Karriere-Level des Patienten aber offenbar auch, wie ein Team von Psychologen um Laura Mandelli von der Universität Bologna nun festgestellt hat. Die Psychiater untersuchten 654 Probanden auf drei unterschiedlichen Karriere-Ebenen, die unter Depressionen litten und mindestens vier Wochen in therapeutischer Behandlung waren oder Antidepressiva bekamen. Dabei zeigte sich, dass Patienten aus der Führungsebene in 56 Prozent der Fälle keinen Behandlungserfolg erreichten. Die Teilnehmer von der mittleren Hierarchie-Ebene waren mit 40 Prozent und diejenigen von der unterer Ebene mit 44 Prozent entsprechend leichter bzw. erfolgreicher zu behandeln. Führungskräfte sind also stärker von einer Depression betroffen bzw. schwerer zu behandeln.

Die Veröffentlichung der Studie ist hier im Original zu finden: http://www.europeanneuropsychopharmacology.com/article/S0924-977X(16)30043-8/abstract.

„Wir können die Zukunft nicht vorhersagen“ betont die Studienleiterin, Dr. Simone Kimpeler, „aber wir sehen zwei Entwicklungen, die mit großer Sicherheit das Berufsleben in den nächsten Jahren massiv beeinflussen werden: das Selbst-Marketing wird wichtiger und die Grenzen zwischen den Branchen verschwimmen.“

Die Foresight-Studie des Fraunhofer Institutes für System- und Innovationsforschung beleuchtet, wie die zukünftige digitale Arbeitswelt aussehen könnte. Durch die fortschreitende Digitalisierung könnten Wertschöpfungsketten in kleinste Arbeitsschritte unterteilt und dann flexibel ausgelagert werden. Dies reiche von wissenschaftlichen Analysen, die an einen Verbund von Forschern vergeben werden, über das bereits bekannte Prozedere Grafik Design von Freelancern bis hin zu Routine-Tätigkeiten, die von einem Heer von „Click Workern“ ausgeführt würden. Tendenziell würden immer mehr Menschen – aus allen Hierarchiestufen und Berufsfeldern – an immer häufiger wechselnden Projekten arbeiten und müssten sich dafür immer wieder neu bewerben. Das erfordere natürlich entsprechende Kompetenzen in der Selbstorganisation und der Selbstvermarktung, so die Studie.

Außerdem würden in Zukunft immer mehr Aufgaben software-basiert erledigt und in automatisierte Prozesse übersetzt. Dies geschehe über Branchengrenzen hinweg, von der Produktion über die Logistik bis zum Handel. Dadurch würden branchenübergreifende Kompetenzen immer wichtiger, sowohl digitale Qualifikationen als auch soziale Kompetenzen.

Die vollständigen Ergebnisse der Studie sind hier verfügbar.

In Zeiten des Fachkräftemangels nimmt die familienfreundliche Personalpolitik in Deutschland weiter zu. Dabei ist Flexibilität in den Arbeitszeiten und in der Arbeitsorganisation zwar das wichtigste Instrument, aber nicht das einzige. Die Palette reicht von Elternzeit und Elternförderung über Kinderbetreuung bis zu Angeboten bei häuslicher Betreuung von nahen Angehörigen.

Viele Unternehmen bieten mittlerweile entsprechende Maßnahmen an. Das Ideal der „lebensphasenorientierten Personalpolitik“ mit individuell passenden Angeboten für alle Mitarbeiter ist natürlich noch nicht überall verwirklicht, aber offenbar in 43 Prozent der Unternehmen. Dies hat der „Unternehmens-Monitor Familienfreundlichkeit 2016“ des IW Köln festgestellt. Der Monitor zeigt auch, wie die Angebote aussehen und wie sie von den Mitarbeitern wahrgenommen und angenommen werden.

Die wichtigsten Ergebnisse:

• Wo Führungskräfte die Mitarbeiter bestärken, familienfreundliche Maßnahmen in Anspruch zu nehmen oder dies sogar selbst tun, wird die Unternehmenskultur als familienfreundlich wahrgenommen, und auch die Arbeitszufriedenheit ist höher. Wo männliche Führungskräfte zum Beispiel Elternzeit in Anspruch nehmen, ist der Anteil der männlichen Beschäftigten, die diesem Beispiel folgen, fünfmal so hoch wie in Unternehmen ohne Manager im Vaterschafts-Urlaub.

• Durch die Digitalisierung und den Fortschritt bei Mobilgeräten erwarten mehr als ein Drittel der Unternehmen sowie über ein Viertel der Beschäftigten in den nächsten fünf Jahren weitere Erleichterungen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Aber auch hier reicht die Technik alleine reicht nicht aus, der entscheidende Impuls muss von Führungskräften und vom Personalmanagement kommen.

Die Studie ist hier als kostenloses PDF erhältlich: http://www.iwkoeln.de/studien/gutachten/beitrag/andrea-hammermann-oliver-stettes-unternehmensmonitor-familienfreundlichkeit-2016-290623.

Trotz neuer Trends wie Arbeit 4.0 und New Work befürchten viele Führungskräfte nach wie vor einen Karriere-Knick, wenn sie flexible Arbeitszeitmodelle nutzen. Sie müssen feststellen, dass es meist an Vorbildern und oft auch an konkreter Unterstützung durch die oberste Führung oder direkte Vorgesetzte fehlt.

Die notwendigen Vorbilder und Rollenmodelle kommen nun in Form des Praxisleitfadens "Flexibles Arbeiten n Führung" von der EAF Berlin und der Hochschule für Wirtschaft und Recht. Diese beiden Institutionen haben durch ihr Forschungsprojekt "Flexship: Flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte" neue Arbeitsmodelle in Wirtschaft und Wissenschaft untersucht. Der Praxisleitfaden gibt konkrete Empfehlungen, worauf es bei der Einführung von flexiblem Arbeiten in der Führung ankommt und begründet, warum es sich für Unternehmen lohnt, diese Arbeitsmodelle einzuführen.

Michael Richartz, Leiter der Rechtsabteilung der Deutsche Telekom AG, formuliert es im Interview mit den Autoren der Studie wie folgt (vgl. Leitfaden S. 38):
"Ich habe mich für die 4-Tage-Teilzeit entschieden, weil ich mir davon eine deutliche Verbesserung meiner – Achtung Klischee! – Work-Life-Situation versprochen habe. Mein Wunsch hat sich erfüllt. Ich stelle zudem fest, dass ich im Hinblick auf meinen freien Tag insgesamt etwas konzentrierter arbeite, um vorher nichts liegen zu lassen und nachher rasch aufzuholen bzw. meine Vertretung nicht zu belasten. Das klappt ganz wunderbar. Meine eintägige Abwesenheit wurde auch von meinem Chef und meinen internen Mandanten überraschend schnell akzeptiert."

Der Leitfaden steht auf www.eaf-berlin.de zum Download bereit: www.eaf-berlin.de/fileadmin/eaf/Publikationen/Flexship_Leitfaden.pdf

Fast ein Drittel aller sozialversicherungspflichtigen Jobs wurden 2015 in Deutschland beendet oder neu begonnen, wie eine Studie des IW Köln zeigt, die der FAZ vorliegt. Das sind 5 Prozent mehr als noch 2011. Die Ursache sieht das IW Köln in der insgesamt günstigen Lage am Arbeitsmarkt. Die Fluktuation unterscheidet sich natürlich je nach Branche:

• In Verwaltung, Bank- und Versicherungsgewerbe wurden weniger als 15 % der Stellen neu besetzt.
• Die Industrie lag mit 18 % auch unter dem Durchschnitt.
• Handel, Erziehungswesen und Baubranche rangieren mit 25 % bis 40 % am allgemeinen Durchschnitt.
• In Landwirtschaft und Gastronomie werden zwei Drittel der Jobs im Laufe eines Jahres neu besetzt, was aber auch an der Saison-Arbeit liegt (Erntehelfer und Service-Kräfte in der Außen-Gastronomie).
• Auch in der Kommunikations- und der IT-Branche werden zwei Drittel der Arbeitsplätze innerhalb eines Jahres neu besetzt – allerdings ohne saisonale Effekte.

Gut ein Viertel der Meister und Techniker (28 %) haben einen höheren Stundensatz als ein Durchschnitts-Akademiker. Umgekehrt verdient rund ein Viertel der Akademiker weniger als der Durchschnitt der Fortbildungs-Absolventen. Das hat eine Befragung von Erwerbstätigen durch das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) sowie eine Unternehmensbefragung im Rahmen des IW-Personal-Panels 2015 durch das Institut der deutschen Wirtschaft in Köln ergeben.

„Für das Gehalt sind Fachrichtung, Beruf, Tätigkeitsanforderungen und Branche entscheidender als der Abschluss“ ergänzt Dr. Regina Flake vom IW Köln die Ergebnisse der Befragung. Die Mehrheit der nicht-akademischen Fortbildungs-Absolventen erzielt ein ebenso hohes Einkommen wie Bachelor-Absolventen, aber Diplom- und Master-Absolventen verdienen im Vergleich oft mehr.

Dabei macht die Branche den entscheidenden Gehaltsunterschied. Im kaufmännischen Bereich ist die Differenz zwischen FBA und wirtschaftswissenschaftlichen Akademikern gering. Bei technischen oder naturwissenschaftlichen Tätigkeiten ist die Lücke aber deutlicher größer. „Unsere Analyse legt nahe, dass Unternehmen beide Gruppen brauchen und schätzen. Die verschiedenen Abschlüsse sind also komplementär“, resümiert Dr. Flake.

Quelle: http://www.iwkoeln.de/presse/pressemitteilungen/beitrag/ausbildungsberufe-fortbildung-zahlt-sich-aus-281992

Müdigkeit gilt den meisten Menschen nicht als gute Voraussetzung für geistige Hochleistungen. Doch da unterschätzen wir uns. Das zeigt eine Studie der Psychologinnen Mareike Wieth und Rose Zacks vom Albion College in Michigan. Sie befragten zunächst ihre Probanden zum Bio-Rhythmus. Unter den 428 Studenten (männlich und weiblich) waren 195 sogenannte "Eulen", die abends lange wach sind und morgens spät aufstehen. Nur 28 Studenten waren „Lerchen“, die gerne früh aufstehen und ab 20 Uhr langsam wieder schläfrig werden. Die übrigen Probanden konnte man keiner der Gruppen zuordnen.

Weniger geistige Kontrolle - mehr Kreativitität

Diese Probanden absolvierten je drei analytische und kreativ-assoziative Aufgaben, und zwar einmal morgens gegen 9 Uhr, ein weiteres Mal  am späten Nachmittag zwischen 16:00 und 17.30 Uhr. Das Ergebnis: Die analytischen Leistungen der "Eulen" und "Lerchen" waren vor- und nachmittags gleich gut. Doch beim kreativen Denken schnitten beide Gruppen am besten ab, wenn sie müde waren – die Eulen waren also morgens besonders kreativ, die Frühaufsteher am frühen Abend.

Im Wachzustand sind wir Menschen besonders konzentriert, erläutern Wieth und Zacks diesen Effekt. Unser Gehirn ruft nur die Fähigkeiten und Kenntnisse ab, die zur Erfüllung einer Aufgabe nötig sind. Im müden Zustand hingegen schweifen unsere Gedanken oft umher, was zwar das analytische Denken erschwert, aber dafür unerwartete und kreative Ideen fördert.

Quelle: http://dx.doi.org/10.1080/13546783.2011.62566

1. Machen Sie rhetorische Pause
   Eine Pause erhöht die Aufmerksamkeit bei Ihrem Publikum und gibt Ihnen die Zeit, kurz darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Ansprache strukturieren wollen:
   
   a) Dialektisch: Sie schildern das Projekt anhand von Pro- und Kontra-Argumenten
   b) Chronologisch: Sie fangen beim Start des Projektes an und enden beim aktuellen Status
   c) Als Highlight-Analyse: Sie beschränken sich auf wenige Bereiche und betonen dabei die Vorzüge
   
   
2. Beginnen Sie mit folgender Einführung
   Sie stellen sich kurz vor und bedanken sich für die Gelegenheit, dieses Projekt zu erläutern. Und natürlich freuen Sie sich auf die Zusammenarbeit. Das klingt zwar nach den üblichen Floskeln, was sie auch sind. Aber es ist erstens ein Gebot der Höflichkeit, sie auszusprechen. Und zweitens gibt Ihnen das noch etwas mehr Zeit, Ihren Vortrag im Hinterkopf zu strukturieren. Außerdem ist ein lockerer Einstieg gut gegen die Nervosität.
   
   
3. Geben Sie eine kurze Vorschau
   Dann geben Sie eine kurze Vorschau auf das, was Sie erzählen werden. Jetzt sollten Sie genug Zeit für eine Entscheidung über die Struktur Ihres Vortrages gehabt haben. Das könnte zum Beispiel so klingen: „Ich werde Ihnen kurz schildern, wie dieses Projekt entstanden ist, welche Ziele wir verfolgen und welche wir bereits erreicht haben.“ Das würde dem chronologischen Aufbau entsprechen.
   
   
4. Arbeiten Sie Ihre Gliederung ab
   Mit der Vorschau haben Sie sich für eine Gliederung entschieden, an der Sie sich nun entlanghangeln können. Im chronologischen Beispiel sind das dann folgende Punkte: a) Entstehung, b) Ziele, c) Status Quo.
   
   
5. Den Abschluss pointieren
   Fassen Sie zum Abschluss noch einmal die Highlights zusammen. Oder entwickeln Sie einen Ausblick über die Ziele, die Sie noch erreichen wollen bzw. die Vorteile, die für die Projekt-Beteiligten entstehen können. Und dann haben Sie es auch schon überstanden. Sie können sich für die Aufmerksamkeit Ihrer Zuhörer bedanken. Und sich selbst heimlich für Ihre Chuzpe loben.

Quelle: karrierebibel.de/stegreifrede/

Viele Berufstätige stöhnen über den Stress im Job und Studien berichten immer wieder von steigendem Stress-Level im Beruf. Vor diesem Hintergrund hat Sarah Damaske von der Pennsylvania State University mit ihrem Team eine interessante Untersuchung durchgeführt. Die Forscher haben Speichelproben von 122 berufstätigen US-Amerikanern bekommen (sechsmal am Tag, über drei Tage hinweg, inklusive Wochenende) und auf das Stresshormon Kortisol untersucht.

Das Ergebnis: Am Wochenende hatten die Teilnehmer einen höheren Kortisol-Spiegel als unter der Woche – unabhängig von Alter, Geschlecht, Bildungsgrad oder Job-Niveau. Ein interessantes Ergebnis. Warum sind Menschen in ihrer Freizeit am Wochenende gestresster als bei der Arbeit unter der Woche?

Hier bieten sich viele Erklärungen an, die von zu viel Ehrgeiz bei der Freizeitgestaltung bis zu den emotionalen Herausforderungen durch Familie und ggf.  Kinder reichen. Dies wurde nicht untersucht. Doch eines lässt sich mit Sicherheit sagen: im Büro herrschen in aller Regel klarere Strukturen. Wir wissen meist, was wir zu tun haben und was uns erwartet. Außerdem sind berufliche Konflikte für gewöhnlich nicht so aufreibend wie private.

In jedem Fall ein Grund, sich aufs Büro zu freuen, oder? Die Veröffentlichung von Sarah Damaske ist hier im Original zu lesen. 

Jenseits der fachlichen Fragen gibt es in Bewerbungsgesprächen fast immer eine Frage, die Bewerber aus der Reserve locken soll. Wie tickt der Kandidat? Passt er oder sie menschlich zum Unternehmen? Dafür gibt es bewährte Fragen, zum Beispiel: Wo sehen Sie sich in 5 Jahren? Oder: Was ist Ihre größte Schwäche?

Doch je höher die zu besetzende Position, desto professioneller sind Kandidaten vorbereitet. Das schließt eine spontane Reaktion natürlich aus. Daher stellen manche Chefs besondere Fragen, auf die selbst Anwärter für Führungspositionen in der Regel nicht vorbereitet sind.

• „Werden Sie lieber respektiert oder gefürchtet?“
  fragt Michael Gregoire, CEO von CA Technologies gerne. Er möchte Kandidaten auf dem falschen Fuß erwischen und etwas über ihren Führungsstil erfahren.
  
  
• „Warum sind Sie heute hier?“
  Gordon Wilson, CEO von Travelport Software, findet mit dieser Frage heraus, ob Kandidaten über die Vorzüge reden, die der Job für sie bietet, oder über die Benefits, die sie dem Unternehmen bieten können.
  
  
• „Was ist Ihr größter Traum im Leben?“
  Zhang Xin, Mitbegründerin und CEO von SOHO, Chinas größtem Bauträger, hat sich von ganz unten bis ganz nach oben durchgebissen. Daher interessiert sie sich für die Ambitionen eines Bewerbers, und die können gar nicht zu groß sein.
  
  
• „Ich frage Mitarbeiter, wie ein Bewerber sie behandelt hat. Ich rede mit dem Fahrer, der ihn abgeholt hat, mit meinem Assistenten und mit dem Mitarbeiter am Empfang. So erfahre ich, wie der Bewerber sich verhält.“
  Rick Goings, CEO von Tupperware.
  
  
• „Was ist Ihre Lieblings-Straße beim Monopoly? Und warum?“
  Ken Moelis, Gründer und CEO der Investment Bank Moelis & Co, stellt diese Frage gerne den Absolventen, die sich um einen Job bewerben.
  
  
• „Erzählen Sie mir etwas über Ihre Mißerfolge …“
  Roger Crandall, CEO der Versicherungsgruppe MassMutual, möchte hören, ob ein Manager offen und konstruktiv mit Misserfolgen umgehen kann.
  
  
• „Was war bisher Ihr größter beruflicher Fehler und was haben Sie daraus gelernt?“
  fragt Davide Serra, Gründer und CEO des Londoner Hedge Fonds Algebris. Für Investment-Banker ist der Umgang mit Fehlern natürlich ein entscheidender Punkt.
  
  
• „Erzählen Sie mir von der Zeit, als Sie 7 oder 8 Jahre alt waren … wer oder was wollten Sie sein?“
  Barbara Byrne, zweite Vorsitzende der Investment Banking Sparte von Barclays, geht davon aus, dass Kandidaten, die es bis zu einem Vorstellungsgespräch bei ihr schaffen, qualifiziert und smart sind. Aber sie möchte wissen, ob sie sich nicht langweilt, wenn sie auf einem Flug von New York nach LA neben dem Kandidaten sitzt. Darum stellt sie die Frage nach dem Kindheits-Traum. Sie möchte den Menschen hinter den Qualifikationen kennenlernen.
  
  
• Und der Trick mit der Weinkarte …
  Charles Phillips, CEO von Infor Software, geht mit aussichtsreichen Kandidaten gerne zum Abendessen, gemeinsam mit einer Reihe von Senior Managern. Er lässt Kandidaten die Weinkarte geben und beobachtet, wie sie sich verhalten. Sind es Weinkenner? Oder sind es Leute, die so tun? Wie ein Bewerber den Wein aussucht und den Kellner behandeln, ist für Phillips aufschlussreich. Aber damit ist der Test noch nicht beendet. Er bittet Kandidaten schließlich noch, ihm einen Witz zu erzählen.

Quelle: qz.com/608398/be-prepared-we-gotasked-10-ceos-to-tellgive-us-their-killer-interview-questions/

Im Jahr 2014 haben die 6.200 Personalberater in Deutschland 53.500 Stellen mit Fach- und Führungskräften besetzt (2013: 52.500). Die größte Nachfrage kam aus der Konsumgüterbranche (13,2%) und aus dem Maschinenbau (13,1%), wie die BDU-Studie „Personalberatung in Deutschland 2014/2015“ ermittelt hat. Damit ist der Jahresumsatz der Branche 2014 um knapp 6 % auf 1,7 Mrd. Euro gestiegen, und für 2015 wird ein weiteres Wachstum von 6,2 % prognostiziert.

Dabei sind Kandidaten mit Kompetenzen für den digitalen Wandel besonders gefragt, und 90% der Studienteilnehmer glauben, dass Fach- und Führungskräfte künftig noch mehr Kenntnisse in aktueller IT- und Kommunikationstechnik haben müssen, um vermittelt zu werden.

Der größte Teil der vermittelten Kandidaten wurde mit Gehältern zwischen 75.000 und 250.000 Euro im Jahr platziert. Von diesen Kandidaten waren nur 22 % weiblich, und das ist keine Verbesserung gegenüber 2013 und 2012.

Social Media und Job-Plattformen keine ernsthafte Konkurrenz

Allerdings sind die Honorare der Berater auf durchschnittlich 25,5 % des Zieleinkommens gesunken, 2013 waren es 27 Prozent. Die Unternehmen drücken die Honorare ihrer Dienstleister, und an vielen dieser Verhandlungen sind mittlerweile Einkäufer beteiligt, die harte und versierte Verhandlungspartner sein können.

Die Vermittlungs-Konkurrenz durch Jobsuchmaschinen, Experten-Plattformen und Social Media-Kanäle ist nicht so stark ausgefallen wie die Personalberatern befürchtet hatten. Die meisten Unternehmen suchen natürlich dort selbst nach Kandidaten, zumindest auf der Spezialisten- und der unteren Führungs-Ebene. Aber oft werden sie nicht fündig und beauftragen letztlich doch einen Headhunter, dem aber dann weniger Zeit für seine Rekrutierung bleibt.

Die Meldung über die BDU-Studie ist hier im Original abrufbar: http://www.bdu.de/press-releases/bdu-marktstudie-personalberatung-in-deutschland-20142015.aspx

Nachdem das Präventionsgesetz im Laufe dieses Jahres vom Bundestag beschlossen wurde, tritt es ab 2016 in Kraft. Prävention und Gesundheitsförderung werden wichtiger, sie sollen direkt im Lebensumfeld der Versicherten gestärkt werden.
Dadurch werden die Unternehmen intensiver mit den öffentlichen Sozialpartnern zusammenarbeiten. So gewinnt das Ziel „gesunder Mitarbeiter“ neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten nun auch eine volkswirtschaftliche Dimension.

Mehr Aufgaben für zu wenige Betriebsärzte

Besonders die Rolle der Betriebs- und Werksärzte erhält eine weitere verantwortungsvolle Facette. Dies stärkt zwar die Bedeutung der Ärzte, aber ihre Aufgaben werden dadurch noch komplexer und umfangreicher. Und je nach Betriebsspezifika reichen die Mindesteinsatzstunden nach ASiG / DGUV V2 heute schon nicht mehr aus. Da stellt sich die Frage, wer diese zusätzlichen Aufgaben stemmen soll?
Der Fachkräftemangel unter den Betriebsärzten ist schon heute eklatant. Mehr als 40 Prozent der praktizierenden Arbeits- und Betriebsmediziner sind älter als 65 Jahre, also eigentlich im Rentenalter. Insgesamt sind mehr als 60 Prozent älter als 60 Jahre, und der bisher zu seltene Nachwuchs wird diese demographische Entwicklung nicht umkehren können.

Recruiting-Experten können helfen  

Die Berater von proRIS HSEQ sind seit fast 10 Jahren marktführend im Consulting sowie bei der Suche und Auswahl von Arbeitsmedizinern und anderen Spitzenkräften für betriebliches Gesundheitsmanagement. Daher spüren wir immer wieder, wie groß der Mangel ist und wie schwer Experten in diesen Bereichen zu rekrutieren sind. Gerade in dieser Berufsgruppe haben das Recruitment und das Employer Branding besondere Bedeutung.

Unternehmen können bei der Suche nach Verstärkung im Gesundheits-Management unsere Expertise nutzen. Wir verfügen über ein gewachsenes Netzwerk von mehr als 20.000 HSEQ-Fachkräften, inklusive mehrerer Tausend Arbeitsmediziner. Aus diesem Pool heraus vermitteln wir erfolgreich Fach- und Führungskräfte. In der Arbeitsmedizin z.B.: vom angehenden Arbeitsmediziner in Weiterbildung bis hin zum Chief Medical Officer.

Die proRIS HSEQ-Experten stehen für ein beratendes Gespräch gerne zur Verfügung: proris.com/hseq.

„Headhunting“ – auch Direktansprache, Direct Search oder Executive Search genannt – wurde in den USA bereits in den 1920er-Jahren betrieben. Nach dem ersten Weltkrieg gab es dort einen so immens großen Bedarf an Führungspersönlichkeiten in der Politik, dass ein gewisser Thorndike Deland es satt hatte, eine Anzeige zu schalten und auf Bewerbungen zu warten, und daher begann, geeignete Kandidaten direkt anzusprechen.

So war Thorndike Deland Associates, 1926 in New York gegründet, das erste Unternehmen, das sich auf Executive Search spezialisierte. Diese Idee fand sofort Nachahmer; der Personalbedarf war so groß, dass der Markt genug Platz für mehrere Unternehmen bot. Die ersten Headhunter rekrutierten schon bald nicht nur Führungspersönlichkeiten für die Politik, sondern auch zunehmend für die Wirtschaft.

Die ersten Headhunter in Europa

In den 1950er-Jahren sahen die US-Berater ihre Chance, nach Europa zu expandieren. Als nach dem zweiten Weltkrieg die Wirtschaft wieder florierte, wurden Fachkräfte in Industrie und Verwaltung händeringend gesucht.

Die Personalberatungen etablierten sich, wurden größer und bildeten auch Nachwuchsberater aus. So lernten die deutschen Pioniere wie z.B. Egon Zehnder und Jürgen Mülder ihr Handwerk in den amerikanischen Mutterhäusern in Deutschland und gründeten später ihre eigenen Firmen.

Obwohl die Personalberatung in Deutschland lange eingeschränkt war – 1952 wurde das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit eingeführt – florierte die Branche im Rahmen ihrer Möglichkeiten. Als dann 1994 das Vermittlungsmonopol der BA fiel, verdoppelte sich die Zahl der Personalberater in Deutschland. Waren es 1994 hierzulande noch 3.600 Personalberater, so gab es im Jahr 2000 schon 6.400, wie Mitgliedszahlen des BDU zeigen.

In den 90er-Jahren fand eine Konsolidierung statt, die dazu führte, dass der interessanteste Teil des Marktes für Personalberatung, nämlich die Vermittlung von Fach- und Führungskräften, heute scheinbar von großen internationalen Beratungen dominiert wird. Bei genauerem Hinsehen ist aber auch eine Reihe von kleinere Beratungen zu finden, sogenannte „Boutiquen“, die sich erfolgreich auf bestimmte Branchen spezialisiert haben. Durch ihre fachliche Expertise, viel Erfahrung und gute Netzwerke vermitteln auch  diese kleineren Beratungshäuser Fach- und Führungskräfte für Konzerne und Weltmarktführer.

Spitzenjobs heute fast nur noch über Personalberater

Die Konzentration und Spezialisierung haben schließlich dazu geführt, dass in den USA und Europa Spitzenkräfte fast ausschließlich über Berater rekrutiert werden. Dieser Trend setzt sich nun in Skandinavien und Asien fort. Durch die zunehmend internationale Ausrichtung der Berater, durch gewachsene Netzwerke und spezielles Know-How können sie die Positionen schneller und passgenauer besetzen als die Personalabteilungen der Unternehmen. Sonst hätte sich diese Dienstleistung, beinahe hundert Jahre nach ihren Anfängen, schließlich nicht global durchgesetzt.

"Lebensläufe erzählen nur die halbe Geschichte,“ meint Tony Roy, Präsident EMEA bei Careerbuilder, „deshalb berufen sich Arbeitgeber immer häufiger auf soziale Medien und Suchmaschinen im Internet, um sich vorab ein umfassenderes Bild von Kandidaten zu machen“.

Vor diesem Hintergrund haben 56 % der Arbeitgeber in Deutschland schon Bewerber in Social Media überprüft, und weitere 9 % wollen dies zukünftig tun. Das zeigt eine von Careerbuilder beauftrage Online-Umfrage, für die bundesweit mehr als 400 Arbeitgeber befragt wurden. Am häufigsten wird natürlich auf facebook recherchiert (81 Prozent), die Nr. 2 ist twitter mit 33 Prozent. Nur 31 Prozent  schauen sich Kandidaten auf LinkedIn an, 37 Prozent auf Google Plus. Aber auch Foto-Sharing-Netzwerke werden konsultiert, 22 Prozent der befragten Personaler schauen auch bei Instagram rein, 6 Prozent bei Pinterest.

Dabei haben Arbeitgeber natürlich bestimmte Vorstellungen von dem, was sie auf Social-Media-Profilen der Bewerber gerne sehen und was nicht. Vor allem, was nicht. Jeder Dritte Personalverantwortliche hat deswegen schon Kandidaten abgelehnt, und 25 Prozent stießen auf Inhalte, die sie zweifeln ließen.

Was Personaler nicht gerne sehen: 

• schlechte Kommunikationsfähigkeiten: 35 %
• Kommentare über Alkohol- oder Drogenkonsum: 33 %
• provokative oder unangemessene Fotos: 32 %
• diskriminierende Kommentare in Bezug auf ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, Religion etc.: 32 %
• falsche Angaben zur Qualifikation: 25 %
• Kandidat machte ehemalige Arbeitgeber oder Kollegen schlecht: 19 %
• Kandidat präsentierte sich unter unprofessionellem Namen: 17 %
• falsche Angaben über Abwesenheiten: 17 %
• postet zu häufig: 18 %
• Kandidat ließ sich mit kriminellen Handlungen in Verbindung bringen: 10 %

Womit Kandidaten punkten können

Andererseits gaben 33 Prozent der Arbeitgeber aber auch an, in sozialen Netzwerken auf Inhalte gestoßen zu sein, die sie motivierten, einen Bewerber einzustellen.

• guter Gesamteindruck: 37 %
• Hintergrundwissen des Kandidaten unterstrich seine Eignung für den Job: 36 %
• Kandidat war kreativ: 49 %
• gute Referenzen anderer: 20 %
• gute Kommunikationsfähigkeiten: 45 %
• Auftritt des Kandidaten vermittelte ein professionelles Bild: 41 %
• Kandidat erhielt Auszeichnungen und Lob: 21 %
• Persönlichkeit des Kandidaten war erkennbar, passte ins Unternehmen: 38 %
• Kandidat postete ein überzeugendes Video oder andere Inhalte: 18 %
• große Anzahl an Followern oder Abonnenten: 5 %
• Kandidat interagierte mit den Social-Media-Accounts des Unternehmens: 26 %

Weitere Einzelheiten zur Umfrage sind unter diesem Link abrufbar: arbeitgeber.careerbuilder.de/news/arbeitgeber-ueberpruefen-social-media-profile-von-bewerbern.

Wer hat nicht schon erlebt, wie sich ein Meeting endlos lange hinzieht? Einige Teilnehmer werden unruhig oder sogar ungehalten, sie haben eigentlich keine Zeit für so etwas.

Kurz und bündig alles Wesentliche besprechen, Aufgaben verteilen und Termine setzen – das ist alles, worum es im Grunde geht. Aber häufig kommt es anders ... Daher werden die meisten Meeting-Teilnehmer dankbar sein, wenn ihre Zeit nicht über Gebühr beansprucht wird.

Hier sind fünf wirksame Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen, und das auch deutlich zu signalisieren. Man muss nicht alle anwenden, wahrscheinlich kann man auch nicht alle durchsetzen. Doch jede einzelne macht ein Meeting schon effektiver.

1. Meetings dauern nicht länger als 15 Minuten
   Die knappe Zeit zwingt uns, auf den Punkt zu kommen. Außerdem beträgt die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne der meisten Menschen nicht mehr als 10 – 18 Minuten, danach schweifen sie gedanklich ab. Am besten lassen Sie einen Timer mitlaufen, der für alle Teilnehmer sichtbar ist.
   Was in 15 Minuten definitiv nicht besprochen werden kann, lässt sich in 2 x 15 Minuten klären, mit einer Halbzeitpause von 2 Minuten.
   
   
2. Keine Laptops oder Tablet PCs, sie lenken ab.
   Notizen sollten von Hand gemacht werden. Untersuchungen zeigen, dass handschriftliche Notizen ohnehin zu einem besseren Verständnis führen – zu aktiverem Zuhören und bewusster Auswahl der wirklich wichtigen Inhalte (http://pss.sagepub.com/content/early/2014/05/21/0956797614524581).
   
   
3. Keine Smartphones
   In einem effektiven Meeting hat niemand Zeit, mal eben seine Mails zu checken oder Nachrichten zu verschicken. Abgesehen davon empfinden dies viele Menschen ohnehin als unangemessen. Daher sind einige Unternehmen und auch das Weiße Haus dazu übergegangen, am Eingang des Konferenzraums einen Korb aufzustellen, in den jeder sein Handy hineinlegt, daran ein Notizzettel mit dem Namen.
   
   
4. Formulieren Sie das Ziel des Meetings möglichst in 5 Worten
   Der Veranstalter oder Moderator des Meetings sollte schon bei der Einladung zum Meeting das Ziel kurz und bündig formulieren, möglichst in fünf Worten. So kann jeder Teilnehmer sich entsprechend vorbereiten und dem Meeting fokussiert folgen.
   
   
5. Entfernen Sie die Stühle
   Stand-Up-Meetings stammen aus dem Projekt Management, auch dort dauern Meetings oft nicht länger als 15 Minuten. Je länger man steht, desto unbequemer wird es. So fasst man sich automatisch kürzer. Außerdem zeigen neuere Untersuchungen, dass Stand-Up-Meetings zu mehr Empathie und besserer Team-Arbeit führen (http://www.sciencedaily.com/releases/2014/06/140612114627.htm).

Es gibt in Deutschland derzeit 5.500 Personalberater - spezialisierte Einzelkämpfer und internationale Beratungsagenturen, alteingesessene Generalisten und ehrgeizige Newcomer. Die Branche ist im Umbruch, was die "Wirtschaftswoche" veranlasst hat, den Status Quo zu recherchieren.
In einer so verschwiegenen Branche hat das einige Zeit gedauert, aber nun liegt das Ergebnis vor: das aktuelle Ranking der Headhunter in Deutschland und fünf substanzielle Kriterien, an denen man gute Personalberater erkennt.

1. Branchenkompetenz
   Gute Personalberater kennen die Branche des Auftraggebers aus eigener Erfahrung. Sie kennen die wichtigsten Player ebenso wie den aktuellen Stand der Technik, den Status Quo der Branche, die Fachsprache und ihre Besonderheiten.
   
   
2. Größe spielt keine Rolle
   Die Größe des Beratungsunternehmens ist nicht entscheidend für den Vermittlungserfolg, sondern die Expertise und die Vernetzung.
   
   
3. Vertraulichkeit und Integrität
   Ohne das Wissen und das Einverständnis der Beteiligten werden keine Unterlagen weitergegeben.
   
   
4. Regelmäßige Updates
   Kandidaten und Mandanten werden regelmäßig über den aktuellen Stand der Dinge informiert.
   
   
5. Headhunter sind keine Coaches
   Nur wenige Headhunter sind auch Karriereberater. Wer einen solchen sucht, einen Sparringspartner für den Aufstieg, ist bei einem Coach besser aufgehoben.

Dies entspricht im Wesentlichen auch unseren Erfahrungen: Branchenkompetenz überzeugt Unternehmen ebenso wie Kandidaten (siehe auch Branchenfokus), Direct Search ist die erfolgreichste Rekrutierungsmethode, Integrität und regelmäßige, wertschätzende Kommunikation sind unabdingbar.

Der vollständige Artikel der Wirtschaftswoche ist hier abrufbar: www.wiwo.de/erfolg/jobsuche/personalberater-die-100-wichtigsten-headhunter/9346260.html

Jeweils zwei Probanden saßen vor einem Monitor und sollten auf eine Taste drücken, sobald eine bestimmte Farbe auf dem Display erschien. Es war eine simple Aufgabe, die die Psychologen Kobe Desender, Sarah Beurms und Eva Van den Bussche von der Freien Universität Brüssel ihren Teilnehmern stellten. Das erfordert eine schnelle Reaktion und die Fixierung auf einen einzigen Reflex.

Dann wurde die Anforderung für einen der beiden Probanden erhöht, er musste sich stärker konzentrieren, während der andere weiterhin nur die eine Taste drücken musste. Interessanterweise verbesserten sich die Leistung des Probanden beim Tastendrücken aber, wenn er neben dem Teilnehmer saß, der sich stärker konzentrierte.

Die Ursache dafür ist nicht bekannt, aber die Forscher vermuten, dass wir Menschen die konzentrierte Arbeit unserer Mitmenschen wahrnehmen und adaptieren. Diesen Effekt kann man nutzen, indem man im Büro die Sitzordnung entsprechend gestaltet und Mitarbeiter mit anspruchsvoller Arbeit und starker Konzentration neben Kollegen platziert, die mit weniger komplexen Aufgaben beschäftigt sind.

Die Ergebnisse der Studie sind unter diesem Link verfügbar: http://link.springer.com/article/10.3758%2Fs13423-015-0923-3

Arbeitgeber werden mittlerweile im Internet ebenso selbstverständlich bewertet wie Waren auf amazon.de. Plattformen wie kununu.com und meinchef.de bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, ihren Arbeitgeber zu benoten – fair und sachlich, aber realistisch.

So kann das Bild eines Unternehmens dort schon anders ausfallen als auf der eigenen (Karriere-)Website. Und natürlich nutzen Bewerber auf Jobsuche diese Informationen, wie eine aktuelle Umfrage des High-Tech-Verbandes BITKOM zeigt:

• Jeder vierte Internetnutzer (26 Prozent) hat sich schon auf Bewertungsportalen über Arbeitgeber informiert.
• 60 Prozent der Jobsuchenden wurde durch die Bewertung in ihrer Entscheidung bestärkt.
• 40 Prozent haben sich aber aufgrund der Bewertung gegen einen Wechsel zum anvisierten Unternehmen entschieden.

Die Arbeitgeberbewertungsportale werden am häufigsten von den 30- bis 49-jährigen angeklickt. In dieser Altersgruppe haben 35 Prozent die Angebote schon genutzt, und zwar Männer und Frauen gleichermaßen. Die meisten tun dies allerdings zur Recherche - Bewertungen werden nur von jedem Achten (13 Prozent) abgegeben, auch hier am häufigsten von den 30- bis 49-jährigen.

Ob Sie eine neue Stelle antreten oder nach ein paar Jahren im Job eine Gehaltserhöhung möchten – früher oder später steht eine Gehaltsverhandlung an. Vorausgesetzt, Sie können Ihre Leistung realistisch einschätzen und auch belegen. Nur wenn Sie wissen, welchen Mehrwert Sie für das Unternehmen schaffen, haben Sie eine Chance auf mehr Gehalt. Um diese Chance besser zu nutzen, gibt es noch ein paar Tricks, deren Wirkung sich bewährt hat.

1. Nennen Sie eine präzise Zahl
   Wenn Sie nach Ihren Gehaltsvorstellungen gefragt werden, sagen Sie lieber 5.350 Euro als 5.000 Euro. Wer in Verhandlungen eine präzise Zahl nennt, ist im Vorteil.
   Das haben Wissenschaftler um Malia Mason und Daniel Ames von der Columbia Business School herausgefunden. Wer einen präzisen Preisvorschlag macht, wirkt überzeugter und besser vorbereitet. Er signalisiert: 'Ich habe meine Hausaufgaben gemacht. Ich weiß genau, was ich wert bin.' Das lässt weniger Verhandlungsspielraum.
   
   
2. Machen Sie das Eröffnungsgebot
   Studien zeigen: Wer das Eröffnungsgebot macht, erzielt mehrheitlich ein Ergebnis, das seinen Zielen entspricht. Dies ist in der Wissenschaft als Anker-Effekt bekannt. Um den Wert einer Sache bemessen zu können, sucht unser Gehirn nach Vergleichswerten. Findet es diese nicht, reicht auch eine fiktive Zahl als Referenz. Oder eben das Eröffnungsgebot.
   
   
3. Seien Sie nicht nett, sondern zielorientiert
   Forscher der Fox School of Business an der Temple Universität in Philadelphia untersuchten das Verhalten von Bewerbern in Einstellungsgesprächen und deren Erfolg bei Gehaltsfragen. Resultat: Wer seine Hausaufgaben gemacht hatte, mit Referenzen punkten oder sogar mit besseren Jobangeboten auftrumpfen konnte, bekam. was er wollte: mehr Urlaubstage, ein Firmenhandy und im Schnitt bis zu fünf Prozent mehr Jahresgehalt. Wer dagegen versuchte, nett zu sein, erzielte nicht nur weniger Gehalt – er hatte hinterher auch einen schlechteren Stand beim Arbeitgeber.
   
   
4. Akzeptieren Sie nie das erste Angebot
   Akzeptieren Sie NIEMALS das erste (Gegen-)Angebot Ihres Verhandlungspartners. Es ist – logischerweise – nie das beste. Indem er ein Angebot macht, signalisiert er aber: Es besteht Verhandlungsspielraum. Diesen Spielraum gilt es auszuloten und zu nutzen. Am besten, indem Sie seine Zahl wiederholen, geschockt schauen und dann lange schweigen. Siehe nächster Trick …
   
   
5. Behalten Sie die Nerven
   Gehaltsverhandlungen laufen manchmal heiß. Auch das ist ein Trick, den ein Chef hin und wieder ausspielt, weil er sich am längeren Hebel glaubt. Natürlich hat er längst durchkalkuliert, was er Ihnen zahlen kann. Jetzt will er herausfinden, ob es auch mit weniger geht.
   In dieser letzten und entscheidenden Phase vor der Einigung verlieren viele die Haltung. Im Fachjargon wird das "Standby Stress" genannt: In den letzten Minuten der Stille vor dem Handschlag entsteht dieses Knistern … jetzt zeigt sich, wer die besseren Nerven hat. Und im Schweigen liegt die Kunst, die Verhandlung während der letzten Minuten zu verlangsamen und zum gewünschten Abschluss zu kommen. Wer in dieser letzten Phase die Nerven verliert, verliert den Deal.

Quelle: karrierebibel.de

Laut einer Studie der Techniker Krankenkasse ist fast jede sechste Krankschreibung in Deutschland psychisch bedingt (http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/590188/Datei/115474/TK_Studienband_zur_Stressumfrage.pdf). Dies zeigt eindrucksvoll, dass Gesundheit auch psychisch bedingt ist, und dass für die Gesundheit von Mitarbeitern das betriebliche Gesundheitsmanagement und insbesondere „gesunde Führung“ ein wichtiger Faktor ist. Vorgesetzte können mit ihrem Führungsverhalten und mit ihrem eigenen Beispiel viel für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tun.

1. Mit gesundem Beispiel vorangehen

Führungskräfte sind Vorbilder, auch in puncto Work-Life-Balance und Gesundheit. Sie tragen zur Unternehmenskultur bei und beeinflussen das Arbeitsklima – sie wirken animierend, wenn sie deutlich wahrnehmbar auf ihre Gesundheit achten.

2. Stressfaktoren identifizieren und reduzieren

Fehlzeiten, innere Kündigung oder gar Burnout haben auch viel damit zu tun, dass Mitarbeiter dauerhaft gestresst oder überfordert sind und zu wenig Anerkennung bekommen. Untersuchungen zeigen, dass die Belegschaft in einer eher freundlichen und respektvollen Arbeitsatmosphäre viel produktiver ist.
Wenn Führungskräfte ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben und ihnen zugewandt sind, können sie erstens Belastungen frühzeitig erkennen und reduzieren. Und zweitens sorgt schon diese Haltung für ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter motivierter und produktiver sind.

3. Partizipation: Einbindung der MitarbeiterInnen

Mitarbeiter wissen, wie Stress und Belastungen an ihrem Arbeitsplatz reduziert werden und wie sie Arbeitsabläufe besser gestalten können. Fragen Sie sie. In Teamworkshops können Vorschläge zur Verbesserungen der Prozesse gesammelt werden. Die meisten Maßnahmen können erfahrungsgemäß ohne großes Budget umgesetzt werden. Auch die Tatsache, dass Mitarbeiter dazu befragt und gehört werden, ist Teil eines respektvollen und gesunden Arbeitsklimas.

4. BGM rechnet sich

In Österreich sind Unternehmen seit dem 01.01.2013 gesetzlich verpflichtet, die psychische Belastung ihrer Mitarbeiter evaluieren zu lassen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

So hat die Bank Austria bei ihren BGM-Maßnahmen eine Rendite von 12:1 erzielt. Das Unternehmen bietet Mitarbeitern ein eigenes Health Center, in dem jährlich 58.000 Behandlungen stattfinden. Folge: Die Mitarbeiter der Bank Austria sind seltener krank als der Durchschnitt, was unterm Strich einen ansehnlichen ROI ergibt, wenn man krankheitsbedingte Ausfallzeiten und den Produktivitätsausfall mit den Investitionen in BGM gegenrechnet.

5. Die Grundsätze im Unternehmensleitbild verankern

Diese Erfolge im BGM gelingen nicht von heute auf morgen, sie basieren auf einer Veränderung des Verhaltens. Führungskräfte sind die Schlüsselfiguren in diesem Prozess, daher sind Führungsleitsätze der beste Weg, um diese nachhaltigen Veränderungen zu bewirken. Die Grundsätze des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sollten verbindliche Führungsleitsätze und somit auch Teil der Unternehmenskultur werden.
So kann auch in stressigen Zeiten, die in jedem Unternehmen vorkommen, die Gesundheit der Mitarbeiter erhalten werden – eine Investition in Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit sowie eine attraktive Arbeitgebermarke (Employer Branding).

In einem Artikel für den Harvard Business Manager räsoniert die Strategieberaterin Dorie Clark darüber, warum die meisten Manager so viel arbeiten. Es scheint fast so, als seien sie süchtig nach Arbeit, beziehungsweise nach Erfolg. Denn Erfolg im Beruf zahlt sich schnell aus, konstatiert Clark, und zwar in Form von Bestätigung, Respekt, mehr Gehalt, ggf. Beförderung und natürlich auch in Form von Dopamin und anderen Glückshormonen.

"Die Rendite der Arbeit ist hoch", wie es Harvard Management-Professor Clay Christensen formuliert. Im Privatleben hingegen sind Glück und Zufriedenheit oft nicht so leicht zu erreichen oder nicht so deutlich erkennbar.

Wer aber die Rendite im Job vorzieht, stellt oftmals später fest, dass er dafür mit seinem Privatleben bezahlt. Kaputte Beziehungen, gescheiterte Ehen, entfremdete Kinder …

Zufriedenheit durch Erfolg oder Erfolg durch Zufriedenheit?

Den Grund für diese Misere, die sich immer wieder abspielt, sieht Dorie Clark in einem Missverständnis über den Zusammenhang von Erfolg und Glück.
Viele Führungskräfte verhalten sich so, als gingen sie davon aus, dass beruflicher Erfolg zu Glück und Zufriedenheit führt. Nach dem Motto: Wenn ich CEO bin, werde ich wirklich zufrieden sein. Tatsächlich sei das Gegenteil der Fall, räsoniert Clark. Erfolg sei nicht die Voraussetzung für Zufriedenheit, sondern das Ergebnis. Wenn das Gehirn positiv eingestellt sei, verbessere dies die Beziehungen und Gespräche, die Konferenzen und Verhandlungen – die gesamte Performance.

Nun muss jeder seine persönlichen Präferenzen finden und von Zeit zu Zeit neu austarieren, um die richtige Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu finden. Aber hoffentlich vor dem Burnout oder dem Verlust des Privatlebens.

Der Artikel im Original ist hier verfügbar: www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/artikel/karriere-warum-wir-nicht-aufhoeren-zu-arbeiten-a-945789.html

Wenn Sie in einem Vorstellungsgespräch nach ein paar Minuten den Eindruck haben, dass die Kultur des Unternehmens definitiv nicht zu Ihnen passt, können Sie das Gespräch beenden. Allerdings nicht sofort. Höflichkeit und Fairness gebieten natürlich, dem Gespräch noch eine Chance zu geben, aber wenn sich der erste Eindruck nach 15 Minuten nicht bessert, dann sollten Sie Ihre Zeit und die Ihrer Gesprächspartner nicht länger verschwenden.

Aussteigen mit Stil

• Warten Sie, bis Sie das Wort haben. Sie sollten Ihren Gesprächspartner auf keinen Fall unterbrechen.
• Bitten Sie in ruhigem Ton um Entschuldigung dafür, dass Sie das Gespräch nicht fortsetzen möchten.
• Bedanken Sie sich für die Gastfreundschaft, das bis dahin geführte Gespräch und die Zeit Ihres Gegenübers.
• Erläutern Sie kurz, dass Sie festgestellt haben, nicht zum Unternehmen bzw. zur Firmenkultur zu passen und daher Ihre Bewerbung zurückzuziehen.
• Lassen Sie sich nicht auf eine Rechtfertigungs-Diskussion ein. Das bringt nichts. Bitten Sie darum, Ihre Entscheidung zu respektieren und entschuldigen Sie sich für die Umstände, die Sie verursacht haben. Das Ganze tut Ihnen leid, aber es ändert nichts an Ihrer Entscheidung, die Sie unkommentiert stehen lassen möchten.
• Bedanken Sie sich noch mal für die Gelegenheit, sich vorgestellt zu haben. Dann stehen Sie auf und verabschieden sich höflich.

Der Eindruck, den Sie hinterlassen, bleibt

Natürlich kann es dann passieren, dass Ihr Gesprächspartner beleidigt reagiert. Mancher wird sogar versuchen, Sie zu provozieren, um Ihnen den Fehler zuzuschieben. Zum Beispiel mit:

• “Was glauben Sie eigentlich, wer Sie sind…?”
• “So eine Unverschämtheit! Sie…”
• “Die Zeit stellen wir Ihnen aber jetzt in Rechnung…”

Darauf sollten Sie nicht eingehen, und stattdessen unbedingt die Contenance wahren. Etwa so: „Ich bedauere, dass Sie das so sehen, aber es bestätigt meine Entscheidung. Ich bitte um Verständnis, dass ich hierüber nicht weiter diskutieren möchte und danke Ihnen für das bisherige Gespräch.“

Denn auch wenn Sie gehen – der Eindruck, den Sie hinterlassen, bleibt. Der sollte souverän und professionell sein. Wer weiß, ob Sie jemanden aus diesem Gespräch vielleicht mal wiedersehen …

Quelle: karrierebibel

Diese Software kann keine Gedanken lesen, aber eine Menge verfügbarer Daten. Das Programm „Insight Applications“ des auf HR- und Finanz-Software-Lösungen spezialisierten Anbieter ‚workday‘ ermittelt, wann ein Mitarbeiter wohl das Unternehmen verlässt. Die Prognose basiert auf den Mitarbeiterdaten des Unternehmens (Qualifikation, Beschäftigungsdauer, letzte Beförderung), die mit den Durchschnittswerten der Branche verglichen und schließlich mit online verfügbaren Stellen für bestimmte Positionen abgeglichen werden. ‚Wann würde ein Mitarbeiter mit vergleichbarer Qualifikation und ähnlicher Vita bei guter Personalnachfrage wohl den Arbeitgeber wechseln?‘ ist das Konzept von „Insight Applications“.

Wenn das Programm eine hohe Kündigungs-Wahrscheinlichkeit für bestimmte Mitarbeiter erkennt, schickt es eine entsprechende Benachrichtigung an die Personalabteilung, die dann genauer hinschauen und bei Bedarf gegensteuern kann.

Die Software soll laut Angaben des Unternehmens workday angaben im Laufe des Jahres 2015 erscheinen: www.workday.com/company/news_events/press_releases/detail.php

Vor einem Kündigungsgespräch haben auch diejenigen großen Respekt, die die Kündigung aussprechen. Laut einer Kienbaum-Umfrage befürchten zwei Drittel der Führungskräfte (67%), dass eine Kündigung dem Image schadet, und zwar dem des Unternehmens ebenso wie dem eigenen. 62 Prozent denken, dass das Betriebsklima dadurch leidet. Und zehn Prozent der Manager haben Angst davor, dass der gekündigte Mitarbeiter in Tränen ausbricht.

In jedem Fall sollte ein Kündigungsgespräch sauber und fair geführt werden, um es allen Beteiligten zu erleichtern. Dafür muss dieses Gespräch gut vorbereitet werden, gründlicher als ein Vorstellungsgespräch. Folgende Spielregeln haben sich dabei bewährt:

• Der unmittelbare Vorgesetzte sollte das Gespräch führen, und zwar bald nachdem die Entscheidung gefallen ist. Ein unangenehmes Gespräch wird nicht leichter, wenn es hinausgezögert wird. Und eine rasche Umsetzung beugt Gerüchten vor.

Das Gespräch selbst: Kurz und klar, fair und sachlich

• Es ist verständlich, ein Kündigungsgespräch möglichst schnell hinter sich bringen zu wollen. Aber es sollte nicht dazu führen, dass der Vorgesetzte die Kündigung schnellstmöglich ausspricht und das Gespräch dann bald beendet. Er sollte aber auch nicht lange um den heißen Brei herumreden. Der Mittelweg hat sich bewährt, nach einer kurzen Einleitung sollte man zur Sache kommen.
  
  
• Mitarbeiter reagieren auf eine Kündigung reagieren unterschiedlich: Einige sind schockiert, andere gelassen, manche sind wütend. Diese Emotionen sind nur zu menschlich und in dieser Situation angemessen. Als Vorgesetzter sollte man Verständnis dafür zeigen, aber auch nicht zu viel, denn eine Kündigung ist nicht verhandelbar und Diskussionen bringen beide Seiten nicht weiter.
  
  
• Begründen muss man die Kündigung natürlich schon. Bei einer betriebsbedingten Kündigung gibt es objektive Kriterien wie Alter, Familienstand und Betriebszugehörigkeit. Dies erleichtert die Begründung, es ist nichts Persönliches.
  Anders verhält es sich bei mangelnder Arbeitsleistung des Mitarbeiters. Diese Begründung ruft in der Regel Widerspruch hervor, aber sie sollte gegeben werden, auch wenn das Gespräch dann schwierig wird.
  
  
• Unter allen Umständen sollte der Vorgesetzte das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters wahren. Es ist eine schwierige, aber notwendige Kunst, in dieser Situation als Vorgesetzter nicht persönlich zu werden, auch wenn man persönlich oder emotional involviert ist.

Nach der Kündigung geht es ums Betriebsklima

Nachdem die Kündigung ausgesprochen und auch schriftlich bestätigt ist, gilt es, den Betriebsfrieden zu wahren. Daher ist eine bezahlte Freistellung des scheidenden Mitarbeiters oft sinnvoll. Der Gekündigte kann die Entlassung verarbeiten und eine neue Perspektive entwickeln. Auch für das Betriebsklima ist dies oft das Beste. So gibt es keine emotionalen Gespräche, keine Gerüchte über mögliche weitere Kündigungen …

Aus diesem Grund sollte auch  die Belegschaft unbedingt über die Kündigung und deren Grund informiert werden. Dies ist nicht zwangsläufig die Aufgabe des Vorgesetzten, der die Kündigung ausgesprochen hat, aber es zeugt von Charakter, dann auch die Belegschaft darüber zu informieren. Und dieses Gespräch ist erfahrungsgemäß auch leichter.

Der erste Eindruck zählt, weil er schnell entsteht und nachhaltig in Erinnerung bleibt. Und es gibt keine zweite Chance, um einen ersten Eindruck zu machen.
Doch manchmal hat man einfach Pech oder macht aus Nervosität einen Fehler, auch wenn man gut man vorbereitet war und sein Bestes gegeben hat. Wenn man also beim ersten Mal einen schlechten Eindruck hinterlässt, stellt sich die Frage, wie man ihn wieder korrigieren kann?

Dieser Frage sind Thomas Mann und Melissa Ferguson von der Cornell Universität in einem interessanten Versuch nachgegangen. Die Sozial-Psychologen präsentierten ihren Probanden die Geschichte von Francis West, der in die Wohnungen seiner Nachbarn eindrang und wertvolle Dinge mitnahm. Zudem hat er noch Wasser über einem Laptop verschüttet. Als die Teilnehmer ihren ersten Eindruck schildern sollten, war das Urteil einhellig: „unsympathisch, achtlos und gemein.“

Die Begründung, die es wieder rausreißt

Später erfuhren sie, dass dieser unsympathische, achtlose und gemeine Mensch ein kleines Kind vor einem heranrasenden Zug gerettet hatte. Doch das negative Urteil blieb bestehen. Das änderte sich erst, als folgende Erklärung für Francis Wests Verhalten geliefert wurde: Er drang ausschließlich in brennende Häuser ein, und zwar, um die wertvollen Gegenstände vor dem Feuer zu bewahren. Nur deshalb nahm er sie mit. Dies war die Rettung für sein ramponiertes Image.

Auch wenn diese Geschichte etwas konstruiert klingt, zeigt sie doch: Wer eine einleuchtende und womöglich sympathische Begründung für sein Verhalten liefert, kann einen schlechten ersten Eindruck korrigieren. Denn Leugnen und Gegendarstellungen machen die Sache erfahrungsgemäß nur noch schlimmer. Und Image-Kampagnen, die mit der Sache nichts zu tun haben, bringen nichts. 

Die Studie ist im Blog der „British Psychological Society“ unter folgendem Link veröffentlich worden: http://digest.bps.org.uk/2015/05/the-secret-to-overturning-negative.html

Über Karriereziele hat die Unternehmensberatung „Bain & Company“ 1009 Männer und Frauen auf verschiedenen Karrierestufen befragt. Berufseinsteiger, Berufs-Erfahrene und langjährige Führungskräfte haben Auskunft über ihre Ambitionen und Erfolge gegeben, das Ergebnis wurde in der Studie „Every day moments of truth“ veröffentlicht:

• 43 % der Berufsanfängerinnen planen den Aufstieg ins Top Management, aber nach fünf Jahren ist dieser Ehrgeiz nur noch 16 % vorhanden.
  
  
• 34 % der Männer starten mit großen Karriere-Plänen ins Berufsleben, und fünf Jahre später haben noch genau so viele die Zuversicht, bis in den Vorstand zu kommen.
  
  
• Unter den langjährigen Führungskräften gehen 55 % der Männer davon aus, im Top Management zu landen, aber nur 29 % der Frauen.

Dabei werden die Frauen nicht von der Familiengründung gebremst, sondern von der mangelnden Unterstützung der Vorgesetzten in der mittleren Karriere-Phase. Es ist die Phase, in der das berufliche Selbstvertrauen wächst oder verkümmert. Die Studie zeigt, dass weder eine Ehe noch die Elternschaft einer Frau den Ehrgeiz nehmen.

Fehlende Rollenmodelle, wenig Unterstützung

Die schrumpfenden Ziele und das schwindende berufliche Selbstvertrauen der berufserfahrenen Frauen gehen mit folgender Beobachtung einher:

• 40 % der Berufsanfängerinnen stimmen der Aussage zu "Ich entspreche dem Erfolgsstereotyp meines Unternehmens“, aber nur noch 25 Prozent der berufserfahrenen Frauen.
  
  
• „Mein Vorgesetzter unterstützt meine Karrierepläne“, sagen 64 % der Einsteigerinnen, und nur noch 44 % der erfahrenen Mitarbeiterinnen.
  
  
• 39 % der weiblichen Newcomer sehen „im Topmanagement Rollenmodelle, die mir entsprechen“, doch nur noch 26 Prozent der Berufserfahrenen.

Die Ergebnisse der Bain-Studie sind hier vollständig verfügbar: http://www.bain.de/press/press-archive/bain-studie-zur-chancengleichheit-everyday-moments-of-truth.aspx

Chef nicht gegrüßt

Ein Außendienstmitarbeiter begegnete seinem Chef zweimal außerhalb des Betriebs und hat ihn beide Male nicht gegrüßt. Für den Chef war das ein Grund, diesen Mitarbeiter zu kündigen – zumindest bis das Arbeitsgericht Köln die Kündigung wieder aufhob. Das Grüßen zu verweigern, ist absolut kein Kündigungsgrund, schon gar nicht außerhalb der Arbeitszeit.

Lebensgefährtin des Chefs zu alt geschätzt

Eine Auszubildende zur Rechtsanwalts-Fachangestellten in Mannheim bekam von ihrem Chef ein Foto seiner Lebensgefährtin gezeigt und sollte ihr Alter schätzen. „Anfang 40“ sagte sie und lag fast 10 Jahre daneben, die Dame war Anfang 30. Der Chef war aber sofort auf 180 und im darauf folgenden Streit kündigte er die Auszubildende fristlos. Das wurde natürlich vom zuständigen Gericht revidiert, aber die Auszubildende hatte zu diesem Zeitpunkt einen neuen Ausbildungsbetrieb gefunden.

Mitarbeiterin zu attraktiv

Der Zahnarzt James Knight aus Fort Dogde in Iowa, USA, kündigte seiner Arzthelferin Melissa Nelson, weil er sie „zu sexy“ fand. Er beurteilte sie zwar als ausgesprochen tüchtig, doch ihre Attraktivität gefährde seine Ehe, argumentierte er und beendete das Arbeitsverhältnis, das über zehn Jahre offenbar gut funktioniert hatte. Das zuständige amerikanische Gericht, der Supreme Court in Iowa, gab ihm Recht. Alle Richter waren Männer.

Brennendes Auto gelöscht

Ebenfalls aus den USA stammt der kuriose Fall von David Bowers, Mitarbeiter eines Supermarktes in Michigan, der auf dem Kundenparkplatz ein Auto in Flammen stehen sah und sofort nach draußen stürmte, um es zu löschen. ‚Unrechtmäßiges Verlassen des Arbeitsplatzes‘ bedeutete das für seinen Chef, der ihn feuerte, weil er ein Feuer gelöscht hatte.

Private Briefe auf Firmenkosten frankiert

In Hessen hat einer der Kundenbetreuer einer Versicherung private Briefe mit der Frankiermaschine seines Arbeitgebers freigemacht. Der Schaden betrug knapp fünf Euro, doch das war unerheblich, die Kündigung erfolgte fristlos und wurde vom hessischen Landesarbeitsgericht bestätigt – „rechtswidriges Erschleichen von Leistungen“.

Einem Ertrinkenden das Leben gerettet

Der Rettungsschwimmer Thomas Lopez aus Hallandale Beach in Florida eilte einem in Not geratenen Schwimmer zu Hilfe und rettete den Mann. Eigentlich ist das sein Job, aber er hat dafür seinen Zuständigkeitsbereich um 500 Meter verlassen. Dies war ihm auch bewusst, weshalb er seine Kollegen per Funk über die Rettungsaktion informierte. Ein Vorgesetzter untersagte diese Rettung, doch er lief weiter, obwohl ihm klar war, dass ihn das seinen Job kosten könnte. Andernfalls hätte es aber ein Menschenleben kosten können, was für Thomas Lopez wichtiger war. Er rettete den Mann und wurde gekündigt. Doch die Medien berichteten darüber und andere Kollegen reichten ihrerseits die Kündigung ein, so dass der Arbeitgeber diese Entscheidung noch einmal überdenken wollte. 

Quelle: karrierebibel.de

Wenn Führungskräfte Fehler machen, wird das in den Unternehmen meistens nicht thematisiert, hat die Unternehmensberatung Rochus Mummert in einer Umfrage unter HR-Managern und etwa 1.000 Arbeitnehmern festgestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass …

• in zwei von drei Unternehmen über Fehler des Chefs nicht gesprochen wird. In jeder vierten Firma sind sie sogar absolut tabu.
  
  
• in diesen Unternehmen eher über familiäre oder gesundheitliche Probleme geredet wird.
  
  
• nur ein Thema noch tabuisierter ist als Fehler des Chefs – das Gehalt.

„Da sich die meisten Konflikte in Unternehmen an Fehlern entzünden, muss es erlaubt sein, auch die der Chefs zu thematisieren“, kommentiert Dr. Hans Schlipat, Studienleiter und Managing Partner der Rochus-Mummert-Gruppe. „Am besten von den Führungskräften selbst. Denn … eine offene und konstruktive Konfliktkultur funktioniert nur, wenn sie von ganz oben vorgelebt wird.“

Eine Zusammenfassung der Studie ist hier verfügbar: http://www.rochusmummert.com/downloads/news/150226_FINAL_PI_HR-Panel_Tabuthemen.pdf

Viele Entscheider hätten das HR-Management gerne als strategischen Partner im Unternehmen, was aber häufig an mangelnden strategischen Fähigkeiten im Bereich HR scheitert. Das zeigt die Studie „HR aus Sicht der Unternehmensführung“, für die das Beratungsunternehmen Promerit in Zusammenarbeit mit der Uni St. Gallen 210 Geschäftsführer und Vorstände telefonisch befragt hat.

Zentrale Ergebnisse der Umfrage „HR aus Sicht der Unternehmensführung"

• In drei Viertel (74%) der Unternehmen gibt es keine HR-Strategie. In den restlichen Unternehmen, die eine Personal-Strategie haben, ist sie den Nicht-HR Managern nicht bekannt (46%) oder nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet (32%).
• Die Entscheider wünschen sich mehr Engagement seitens HR, insbesondere beim Employer Branding (68%) und bei der Qualifikation der Mitarbeiter (65%).
• Für 43% der Befragten ist die Rekrutierung weiterhin die größte Herausforderung, und 41% mussten schon Investitionen zurückstellen, weil Mitarbeiter für die Umsetzung fehlten.
• Geschäftsführer wünschen sich eine stärkere Begleitung von HR bei strategischen Herausforderungen, und zwar im Vorfeld strategischer Entscheidungen, nicht erst im Nachgang.

Die vollständige Studie ist hier als kostenloser Download verfügbar: promerit.de/studien/zweite-studie-hr-aus-sicht-der-unternehmensfuehrung/

Wegen Stress oder psychischer Probleme krankgeschrieben sind Erwerbstätige in Deutschland im Durchschnitt etwa 2,5 Tage pro Jahr. Die Ursachen dafür werden in der aktuellen Stress-Studie der Techniker Krankenkasse beschrieben, bei der die Mitglieder zwischen 15 und 65 Jahren repräsentativ befragt wurden.

Die größten Stressfaktoren:

1. Bei fast jedem Zweiten ist der Job der größte Stressfaktor (Frauen 43 %, Männer 52 %).
2. Fast ebenso stressig sind die hohen Ansprüche an sich selbst (Frauen 48 %, Männer 35 %).
3. Jeder Dritte wird auch durch private Konflikte belastet (Frauen 36 %, Männer 33 %).

Hinzu können weitere Stressoren wie z.B. die Krankheit einer nahestehenden Person, finanzielle Sorgen oder ähnliche Gründe kommen. Daher kommentiert Dr. Jens Baas, Vorstandsvorsitzender der TK die Studie wie folgt:

„Es zeigt sich immer deutlicher, dass Arbeit nicht nur körperlich, sondern auch psychisch belasten kann. Aber Belastung ist immer ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren wie z.B. der schwierigen Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Zudem fehlt vielen Beschäftigten ein privater Ausgleich. Statt Stress gesetzlich vermeiden zu wollen, ist es deshalb wichtiger, Rahmenbedingungen für eine flexible Arbeitsorganisation schaffen, die den Bedürfnissen der Beschäftigten gerecht werden.“

Die Stress-Studie können Sie unter folgendem Link herunterladen:

www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/590188/Datei/115476/TK_Studienband_zur_Stressumfrage.pdf

Ihr Projekt wird abgeschmettert, oder eine Gehaltserhöhung wird verweigert, ein Vertragsabschluss platzt ... Ablehnung tut in jedem Fall weh. Dies haben auch Wissenschaftler bereits nachgewiesen: durch Zurückweisung werden im Gehirn dieselben Areale aktiviert wie durch physischen Schmerz. Andere negative Emotionen konnten in den Untersuchungen keine ähnlichen Reaktionen hervorrufen.

Wer mit Ablehnung oder Zurückweisung konfrontiert wird, fühlt sich im ersten Moment meist angegriffen oder bedroht. Das ist verständlich, doch wer es schafft, sich eine professionelle Einstellung zu Ablehnung anzueignen, zumindest beruflich, kann persönlich daran wachsen.

Die folgenden sieben Tipps haben sich dabei bewährt:

1. Realistisch bleiben
   Sie haben Mut bewiesen, etwas riskiert und eine Absage kassiert. Sie haben zwar etwas verloren, aber wenn Sie die Gründe dafür kennen, haben Sie an Erfahrung gewonnen. Das kann helfen, Ihren Standpunkt zu festigen oder Fehler zu finden, die Sie beim nächsten Versuch vermeiden.
   
   
2. Positiv bleiben
   Es hat nicht so funktioniert wie gewünscht. Das bedeutet aber nicht, dass es beim nächsten Mal genausoso läuft. Lassen Sie sich von einer Ablehnung nicht entmutigen, es erneut zu versuchen.
   
   
3. Ruhig bleiben
   Wut und Rachegelüste haben noch nie ein Nein in ein Ja verwandelt. Bleiben Sie ruhig und zeigen Sie Größe, auch wenn Sie sich über die Ablehnung ärgern.
   
   
4. Höflich bleiben
   Wer heute "Nein" sagt, wird morgen vielleicht "Ja" sagen. Bedanken Sie sich für die Aufmerksamkeit und die Prüfung des Angebots. Wer hier meckert und beleidigt reagiert, bricht Brücken ab, über die er morgen gehen kann.
   
   
5. Selbstkritisch bleiben
   Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie die Weisheit gepachtet haben. Ein gesundes Selbstbewusstsein ist natürlich von Vorteil, aber geben es Sie zu, wenn Ihr Gegenüber Recht hat. Wer seine Meinung als unantastbar definiert, kann sich auch nicht verbessern.
   
   
6. Souverän bleiben
   Nehmen Sie ein "Nein" nicht persönlich, denn das ist in den wenigsten Fällen so gemeint. Der andere hatte vielleicht nur zu wenig Zeit, oder das Angebot passt nicht zu seinen Plänen. Ablehnung sagt oft auch mehr über den Ablehnenden aus als über den Abgelehnten.

Quelle: karrierebibel.de

Wie hat sich die Nutzung von Social Media im Recruiting in den letzten Jahren entwickelt? Das haben Prof. Thorsten Petry von der Wiesbaden Business School und Florian Schneckenbach von der Unternehmensberatung embrander untersucht. Für diese Social Media Personalmarketing-Studie 2014 wurden 368 Teilnehmer befragt, davon 35 % Unternehmensvertreter, 21 % Fach- und Führungskräfte als Kandidaten sowie 43 % Studenten. Diese Teilnehmer-Struktur ist derjenigen aus der Umfrage von 2010 sehr ähnlich, daher ist die Entwicklung deutlich erkennbar.

Insgesamt hat der Reifegrad offenbar zugenommen, aber Social Media ist nach wie vor nicht der Königsweg im Personalmarketing. Hier die Erkenntnisse im Einzelnen:

• Die große Mehrheit der Unternehmen nutzt Social Media (91%), ein gutes Drittel sogar intensiv, aber wie schon 2010 eher für das Personalmarketing als für das Recruiting.
  
  
• Nur 8 % der Unternehmen verzeichnet dabei einen hohen messbaren Erfolg, 24 % erkennen einen mittleren und weitere 24 % einen geringen messbaren Erfolg. Doch die restlichen 44% tun sich mit der Messung des Erfolges schwer.
  
  
• Die Unternehmen sind im Durchschnitt aktiver und nutzen Social Media stärker als die Kandidaten.
  
  
• Fach- und Führungskräfte recherchieren Jobs und Arbeitgeberinformationen in Social Media aktiver als Studenten, die eher auf Job-Börsen und Karriere-Websites fokussiert sind. Eine überraschende Erkenntnis, die aufschlussreich für die Social Media-Strategie einzelner Unternehmen sein dürfte.

Unternehmen

• Bei der Mitarbeiter-Gewinnung sind die Unternehmen nach eigener Aussage heute erfolgreicher als früher.
  
  
• Im Hinblick auf das Employer Branding ist die Zufriedenheit weniger ausgeprägt.

Kandidaten

• Für ein Viertel der Teilnehmer (26%) sind Unternehmen durch Social Media-Aktivitäten attraktiver geworden, das sind etwas mehr als früher.
  
  
• Von einem Jobwechsel über Social Media berichtet hingegen berichtet nach wie vor kaum jemand, weder Studenten noch Fach- und Führungskräfte.

Wer die Ergebnisse im Detail einsehen möchte, findet die gesamte Studie als kostenlose PDF-Datei hier: http://www.embrander.de/social-media-personalmarketing-studie-2014

Viele Manager haben den Eindruck, sie sollten sich mehr um ihre Mitarbeiter kümmern als ums operative Geschäft, wie der HR-Report der Hays Personalberatung und des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) zeigt. Die Realität sieht allerdings anders aus, wie die Umfrage ebenfalls zeigt – 665 Entscheider verschiedener Branchen in DACH gaben Auskunft, davon 39 % weibliche Führungskräfte.

Soziale Kompetenz am wichtigsten

Für 78 Prozent der Befragten ist soziale Kompetenz heute die wichtigste Anforderung an Führungskräfte. Doch die meisten sehen hier auch das größte Defizit (72 Prozent). Im Vergleich dazu verliert das operative Tagesgeschäft offenbar an Bedeutung, nur 11 Prozent sehen es noch als Priorität.

"Gute Führungskräfte sind Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider", so lautet das Wunschbild. Doch wie soll das gelingen, wenn Manager höchstens 20 % ihrer Zeit für Führungsaufgaben übrig haben? Für drei Viertel der Befragten ist Zeitmangel das Haupthindernis bei den Herausforderungen moderner Führung. Außerdem fällt es 55 Prozent offenbar schwer, von der Kontrolle ihrer Mitarbeiter zu lassen. Und 48 % tun sich schwer, die Anwesenheits- in eine Ergebnisorientierung umzuwandeln.

Unterschiedliche Wahrnehmungen

Die Diskrepanz zwischen Wunschbild und Wirklichkeit wird besonders deutlich, wenn man sich die Herausforderungen anschaut, die Entscheider an sich selbst haben:

• Change Management ist für 71,6 % Priorität, wird aber nur von 53,2 Prozent so praktiziert.
• Zunehmende Komplexität ist für 51,7 % eine Herausforderung an, doch nur 23,9 Prozent gehen dies auch an.
• Bei den Themen Vorbildfunktion, Transparenz und Glaubwürdigkeit gibt es unterschiedliche Wahrnehmungen, je nach Hierarchiestufe. Die Unternehmensleitung ist zum Beispiel der Meinung, Transparenz zu schaffen (77 Prozent), während die Mitarbeiter hier zu 58 Prozent Nachholbedarf sehen.

Die gesamte Studie ist als kostenlose PDF-Datei hier zum Download verfügbar: http://www.hays.de/aktuelles/arbeitsmarkt.cfm

Wer vor einem Job-Interview schon einmal mit mehreren anderen Bewebern in einem Raum saß, kennt das vielleicht: Je mehr Mitbewerber, desto unmotivierter werden die Wartenden. Man spürt förmlich, wie angesichts der Mitbewerber die eigenen Chancen sinken.

Es gibt allerdings noch einen weiteren Psycho-Effekt, der dasselbe Phänomen von einer anderen Seite bestätigt. Der sogenannte N-Effekt wurde von Stephen M. Garcia (Universität Michigan) und Avishalom Tor (Universität Haifa) entdeckt. Er besagt: Je mehr Mitbewerber, desto weniger strengen die einzelnen Kandidaten sich an.

Viele Mitbewerber senken die Motivation

Diese Erkenntnis ist das Ergebnis folgender Versuchsanordnung. Für eines ihrer Experimente ließen die beiden Forscher 74 Probanden ein Quiz absolvieren:

• Einer Gruppe erzählten sie, dass sie gegen 9 Mitbewerber antreten würden.
• Der anderen Gruppe sagten sie, es seien 99 Konkurrenten

Wer sich einer kleineren Zahl an Mitbewerbern gegenüber sah, schaffte das Quiz in 29 Sekunden. Doch wer gefühlt gegen 99 Rivalen antrat, brauchte 33 Sekunden länger.Die beiden Forscher räumen ein, dass neben dem besagten N-Effekt sicher auch andere Phänomene hierbei eine Rolle spielen. Doch ihre Forschungen zeigen, dass ein stark konkurrierendes Umfeld – wie im Warteraum für ein Vorstellungsgespräch oder unter Kollegen in einem großen Büro – die Gesamtleistung reduziert. Letzteres ist auch als Ringelmann-Effekt oder „soziales Faulenzen“ bekannt. Fazit: Mit steigender Zahl der Gruppenmitglieder sinkt die Leistung des Einzelnen. Beide Phänomene – N-Effekt und Ringelmann-Effekt – sind also verwandt.

Eine motivierende Erkenntnis

Wer dies bei der Vereinbarung von Vorstellungsgesprächen mit Bewerbern berücksichtigt, oder bei der Einrichtung von Großraumbüros, kann die Mitarbeiter-Motivation schon durch diese strategische Überlegung steigern bzw. das Gegenteil verhindern. Und wer als Bewerber in Gegenwart mehrerer anderer Job-Anwärter die eigenen Chancen schwinden sieht, kann sicher sein, dass die Psyche ihm oder ihr dabei einen Streich spielt, ebenso wie den anderen Mitbewerbern auch.

Quelle: karrierebibel.de

Lebensläufe, die nicht der Norm entsprechen, sind für die meisten Personaler heute keine Seltenheit mehr. Ein Bruch im Lebenslauf bedeutet nicht, dass Sie automatisch aussortiert werden. Entscheidend ist, wie Sie damit umgehen.

• Einstellung ändern. Dieser Schritt sollte vor der Bewerbung stattfinden. Betrachten Sie den Bruch nicht als etwas, das Ihnen die Karriere verbaut. Filtern Sie das Positive heraus. Was haben Sie in dieser schwierigen Zeit gelernt? Für Personaler und Entscheider ist es auch interessant zu sehen, wie Sie mit Niederlagen umgehen.
  
  
• Ehrlich sein. Versuchen Sie nicht die Lücke zu verschleiern (z.B. mit Fortbildungsmaßnahmen, Sabbatical o.ä.). Personaler sind darauf trainiert, so etwas zu erkennen. Wenn es gleich erkannt wird, sind Sie als Kandidat erledigt. Falls Sie aber damit durchkommen und eingestellt werden, kann es im Nachhinein herauskommen, dass Sie in Bezug auf Ihren Lebenslauf gelogen haben. Und das stellt einen Kündigungsgrund dar.
  
  
• Nicht herumreden. Wer im Vorstellungsgespräch auf den Bruch angesprochen wird, sollte nicht vom Thema ablenken. Auch das weckt in einem Personaler den Verdacht, Sie hätten etwas zu verbergen. Überlegen Sie sich lieber eine schlüssige Erklärung, die Sie auch im Anschreiben verwenden sollten, um aktiv auf den Bruch im Lebenslauf einzugehen. Erläutern Sie kurz, wie Sie sich durch die Ereignisse weiterentwickelt haben.
  
  
• Keine langen Erklärungen. Zu sehr sollten Sie allerdings nicht ins Detail gehen. Es ist nicht notwendig oder sogar schädlich, wenn Sie haarklein erzählen, was Sie in dieser schwierigen Zeit durchgemacht haben. Es reicht zu sagen, wie die Lücke zustande gekommen ist. Dann sollten Sie sich auf die positiven Aspekte – z.B. Willenskraft, Disziplin oder Resilienz – konzentrieren, denn sie erweitern Ihre Kompetenzen. Erläutern Sie kurz und bündig, wie Sie die Herausforderung gemeistert haben.
  
  
• Verbindung zum Job herstellen. Nicht immer ist das möglich, aber soweit es möglich ist, sollten Sie erläutern, wie Sie Ihre Erfahrungen aus dieser schwierigen Zeit ins Unternehmen einbringen können. Wie helfen diese Erfahrungen, den ausgeschriebenen Job besser zu meistern?

Quelle: karrierebibel.de

Für rund 9 von 10 Befragten muss die Arbeit zum Leben passen (88%). Nur 11 % der Befragten trennen den Job vom Rest des Lebens – ob beides zusammenpasst, ist für sie zweitrangig.

Familie und Job zu vereinbaren, ist fast allen wichtig (95 %). Besonders wichtig ist es natürlich für Verheiratete und Eltern (je 99%). Dabei wünschen sich acht von zehn Teilnehmern (82 %) mehr Zeit für Familie, Partner oder Freunde, und 39 % wünschen sich das sehr oft.

Flexible Arbeitszeiten für viele ein Muss

Besonderen Wert legen Fach- und Führungskräfte auf flexible Arbeitszeiten. Zwei von drei Befragten (64 %) würden nicht in einem Unternehmen arbeiten, das diese Option nicht anbietet. Bei denjenigen, die minderjährige Kinder haben, steigt dieser Prozentsatz auf 72 Prozent. Nur die Jüngeren bis 29 Jahre können sowohl mit flexiblen als auch mit festen Arbeitszeiten gut leben (jeweils 49 %).

Mehr Sinn oder mehr Geld?

Und schließlich die Gretchenfrage: Ist die Höhe des Gehaltes wichtiger ist als der Beitrag zum Gemeinwohl? Beides befürworten jeweils 42 Prozent. Erst wenn man die verschiedenen Altersgruppen betrachtet, ergibt sich ein differenzierteres Bild: Für eine knappe Mehrheit der über 50-jährigen (54 %) ist eine sinnvolle Tätigkeit wichtiger, während es bei den Jüngeren nur ein Drittel ist (32 %).

Auch zwischen den Geschlechtern ergeben sich in dieser Frage interessante Unterschiede: Bei jeder zweiten Frau steht die sinnvolle Tätigkeit im Vordergrund (51 %), während bei der Hälfte der Männer (49 %) das Gehalt ganz oben steht, lediglich 36 % eine sinnvolle Tätigkeit.

Mehr Informationen über diese Studie finden Sie hier: corporate.xing.com/deutsch/investor-relations/uebersicht/pressemitteilungen-detailansicht/article/pressemitteilungbrforsa-studie-zu-wuenschen-deu/339/9b88946096435bf424d055453c55f8c8/.

Der Transfer von Superstars im Profi-Fußball ist ein viel diskutiertes Phänomen. Vereine, die es sich leisten können, kaufen und verkaufen Spieler, wie es zu ihrer aktuellen Strategie passt. So kommt es in manchen Clubs zu einer Ballung von Superstars. ‚Je mehr Top-Spieler, desto wahrscheinlicher der Erfolg‘ lautet die Logik, die dahinter steht.

Doch diese Logik stößt an ihre Grenzen, wenn zu viele Superstars in einer Mannschaft spielen. Dies hat Roderick Swaab von der europäischen Business School INSEAD mit seinen Kollegen herausgefunden. "Mehr Talente verbessern die Teamleistung nur bis zu einem bestimmten Punkt", erklären die Forscher. "Darüber hinaus wirken sich zusätzliche Superstars eher negativ aus."

Ab 50 Prozent tritt der „too much talent“-Effekt ein

Wenn der Anteil der Stars über 60 Prozent steigt, wird die Teamleistung schlechter, stellten die Forscher durch Untersuchungen im Profi-Fußball fest. Bei weiteren Studien in der US-amerikanischen Basketball-Liga NBA sank die Mannschaftsleistung schon, sobald mehr als die Hälfte der Spieler Topstars waren.

Wer zu viele Stars einsetzt, riskiert den ‚too much talent‘-Effekt, der letztlich das Gegenteil des gewünschten und teuer bezahlten Erfolges bewirkt. Es kommt also auf die ausgewogene Mischung aus Topstars und „normal guten“ Spielern an.

Die Original-Veröffentlichung ist in der Zeitschrift „Psychological Science“ erschienen: http://www.psychologicalscience.org/index.php/news/releases/sports-teams-may-lose-out-from-having-too-much-talent.html

Bis zu 15.000 Mal geben wir im Laufe des Lebens unseren Mitmenschen die Hand, haben Wissenschaftler errechnet. Entscheidend ist aber nicht, wie oft, sondern wie: Fest, aber nicht zu fest. Etwa drei Sekunden, auf jeden Fall mit Augenkontakt. Der Händedruck ist wichtig für den ersten Eindruck; eine taktile Information, um unser Gegenüber einzuschätzen.

Der Handschlag verstärkt die positive Wirkung, die wir auf unseren Gesprächspartner haben, zeigen Studien von Florin und Sandra Dolcos vom Beckman Institute. Denn als erste soziale Interaktion zwischen zwei Menschen aktiviert der Handschlag mehrere Hirnregionen, und zwar stärker als alle verbalen Begrüßungsformen.

Händeschütteln unbedingt vor der Verhandlung

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch Prof. Francesca Gino, die dieses Thema schon länger an der Harvard Business School erforscht. Die Quintessenz lautet: Bevor Sie mit jemandem verhandeln, sollten Sie ihm die Hand geben – so werden Sie fairere Verhandlungen bekommen.

Diese Erkenntnis basiert auf einem Experiment mit einem fiktiven Immobiliengeschäft. Die Probanden übernahmen die Rollen von Käufer und Makler. Allerdings hatten beide – realistischerweise – unterschiedliche Informationen über den Wert der Immobilie und deren Entwicklung.

Natürlich versuchten beide Seiten, das beste Ergebnis für sich zu erzielen; auch, indem sie ihrem Verhandlungspartner Informationen vorenthielten oder ihn sogar belogen. Aber mit einem entscheidenden Unterschied: Wenn sich Käufer und Makler vorher die Hand gaben, war das Ergebnis fairer als wenn sie direkt in die Verhandlungen einstiegen.&nb

Im Alter zwischen 30 und 40 könnten die meisten Menschen eigentlich in ihrem Beruf erfolgreich und zufrieden sein. Die Ausbildung ist längst abgeschlossen und die Karriere entwickelt sich in der Regel. Man hat schon einige Berufserfahrung gesammelt und verfügt noch über viel Energie.

Aber eine Studie der Uni Groningen zeigt, dass gerade in dieser Zeit bei vielen Menschen der Frust im Job besonders groß ist. Ein Team von Psychologen um Hannes Zacher hat die Angaben von australischen Arbeitnehmern zwischen 17 und 74 Jahren ausgewertet (http://psycnet.apa.org/?&fa=main.doiLanding&doi=10.1037/a0036995) Die Jobzufriedenheit hing direkt mit dem Alter zusammen, und zwar mit einem auffälligen Durchhänger zwischen 30 und 40.

In diesem Lebensalter gründen viele Menschen eine Familie und haben durch die Kinder schlagartig weniger Zeit und mehr Verantwortung. Wenn sich dann die Karriere weiterentwickelt, ist auch das mit mehr Arbeit und Verantwortung verbunden. Die Work-Life-Balance wird wichtiger und gleichzeitig unausgeglichener. Ein kaum lösbares Dilemma, das oft zu Unzufriedenheit führt.

Ab 40 steigen Engagement und Zufriedenheit wieder

Doch ab 40 geht es wieder aufwärts, wie eine weitere Studie vom Sloan Center des Boston College zeigt. Diese Untersuchung mit Teilnehmern aus 11 Ländern bestätigt die Unzufriedenheit in den Dreißiger-Jahren und fügt hinzu, dass Arbeitnehmer zwischen 40 und 49 am engagiertesten sind, und diejenigen über 50 am zufriedensten (http://www.bc.edu/content/bc/research/agingandwork/archive_news/2011/2011-12-01_GOT.html).

Eine Kündigung von Arbeitgeberseite wird meistens an einem Montag ausgesprochen, wie die Wirtschaftskanzlei Heisse Kursawe Eversheds festgestellt hat. Dazu haben die Anwälte 512 Kündigungsverfahren ausgewertet, für die sie von Unternehmen beauftragt worden waren.

Warum gerade dieser Wochentag für eine Kündigung gewählt wird, hat vermutlich folgende Ursachen. Erstens Fairness: Man will dem Gekündigten nicht das Wochenende vermiesen. Und zweitens, sehr viel wahrscheinlicher, Strategie: So kann der Gekündigte nicht übers Wochenende den Betriebsrat oder einen Anwalt einschalten. An einem Montag ist am wenigsten Zeit, über die Kündigung zu räsonieren.

Begründet werden die Kündigungen:

• zu 70 Prozent betriebsbedingt (Insolvenz, Restrukturierung, Betriebsverlagerung u.a.m.).
• zu 20 Prozent verhaltensbedingt (wie Leistungsmängel, vertragswidriges Verhalten oder ungenehmigter Nebentätigkeit).
• zu 10 Prozent aus sonstigen Gründen (z.B. wiederholte Kurzkrankheit, Arbeitsunfähigkeit, Alkohol- oder Drogenproblemen, Störung des Betriebsfriedens, Beleidigung, Diebstahl oder Betriebsspionage).

Die wahren Gründe werden oft verschwiegen

Hinter den Kulissen spielen aber auch bei betriebsbedingten Kündigungen oft verhaltensbedingte Gründe eine Rolle. Diese sind allerdings aufgrund der Rechtslage in Deutschland häufig anfechtbar. Daher sehen sich Arbeitgeber häufig gezwungen, einen wirtschaftlichen Kündigungsgrund zu nennen. So kommt die ungewöhnlich hohe Zahl betriebsbedingter Kündigungen zustande.

“Wenn Sie in einer schwierigen Verhandlung stecken, verunsichert die Anwesenheit von Essen die Menschen, wie sie sich verhalten sollen”, hat Professor Margarete Neale von der Stanford Graduate School of Business festgestellt. Durch eine Serie von Experimenten hat sie ermittelt, dass gemeinsames Essen als verbindendes Element in einer schwierigen Verhandlung Konflikte lockern und Brücken bauen kann.

Das Team um Professor Neal bat die Probanden, während einer gemeinsamen Mahlzeit zu verhandeln. Es gab Finger Food: Chips mit Salsa-Sauce oder Apfelstücke mit Karamel-Sauce. Einmal aßen die Probanden aus einer gemeinsamen Schüssel, ein anderes Mal gab es für jeden einen eigenen Teller.

Beide Seiten waren zufriedener

In jedem Fall verbesserte das gemeinsame Essen die Atmosphäre und das Ergebnis der Verhandlungen. Das beste Verhandlungsergebnis erzielte die Gruppe, die aus einer gemeinsamen Schüssel gegessen hatte. Auf beiden Seiten war die Zufriedenheit mit dem Verhandlungsergebnis hinterher am größten.

Dann folgte die Probe aufs Exempel: Die Forscher baten ihre Probanden im folgenden Experiment, sich einen Taschenrechner zu teilen, einen Stift oder ein Stück Papier. Doch das beeinflusste die Verhandlung überhaupt nicht. Professor Margret Neale kommentiert:
„Es ist der Widerspruch zwischen der kompetetiven Verhandlung und der kooperativen Natur des gemeinsamen Essens. Dadurch kann man eine gewisse Unsicherheit erzeugen. Dies hilft, sein Gegenüber stärker wahrzunehmen, und das eröffnet Wege für mehr Gemeinsamkeiten bzw. Mehrwert.“

(“It’s the inconsistency between the competitive negotiation and the cooperative nature of sharing food that makes the difference. The lesson here is that you’re really trying to generate a sense of uncertainty. That helps you pay closer attention to your counterpart, and that, in turn, allows you to find ways to create more value.”)

Strukturierte Vorstellungsgespräche sind effektiver sind als solche mit wenig Vorgaben, haben die Psychologin Julia Levashina von der Kent State University und ihre Kollegen festgestellt. Die Forscher untersuchten die Studien der letzten 20 Jahre zum strukturierten Job-Interview und fanden heraus, dass die Interviews durch eine Struktur erstens aussagekräftiger werden, dass zweitens Fehlurteile vermieden werden und drittens die Selbstdarstellung reduziert wird.

Welche Strukturen nützlich sind

Strukturiert sind Vorstellungsgespräche, wenn sie einem Gesprächsleitfaden folgen und die Auswertung der Gespräche vereinheitlichen. Das bedeutet im Einzelnen:

• Fragen basieren auf einer Arbeitsanalyse.
• Jedem Bewerber werden die gleichen Fragen gestellt.
• Keine Hilfestellung beim Beantworten der Fragen.
• Situative Fragen stellen („Wie führen Sie ein Meeting durch?“) oder solche mit Bezug auf vergangenes Verhalten („Was haben Sie im letzten Jahr getan, um Kosten zu sparen?“).
• Längere Gespräche mit vielen Fragen führen.
• Den Bewerber erst Fragen stellen lassen, wenn die eigenen Fragen beantwortet sind.
  
  

Bei der Auswertung sollte Folgendes berücksichtig werden:

• Jede Antwort des Bewerbers bewerten.
• Beurteilungen mit Skalen verwenden (z.B. „ungenügend“ bis „sehr gut“ oder Smileys).
• Notizen während des Gesprächs machen.
• Mehrere Interviewer einsetzen, und zwar bei allen Bewerbern dieselben.
• Diese Interviewer trainieren.
• Während es Interviews nicht über den Bewerber oder die Antworten diskutieren.
• Statistische Werte ermitteln, um so Vorhersagen zur Eignung zu ermöglichen.

Vorstellungsgespräche so strukturiert zu führen, bedeutet für die Personalabteilung einen gewissen Aufwand (Erstellung der Gesprächsleitfäden, Schulung der Interviewer etc.). Aber diese Arbeit wird dadurch belohnt, dass strukturierte Einstellungsgespräche aussagekräftiger und genauer sind als Interviews ohne Leitfaden. Bewerber können somit zuverlässiger eingeschätzt und personelle Fehlentscheidungen minimiert werden. Außerdem können auf diese Weise eng definierte Kriterien ermittelt werden, wie z.B. ethisches Verhalten. Darüber hinaus profitieren auch die Interviews per Telefon oder Video sehr von dieser Strukturierung.

Die Studie ist im Original als PDF-Download hier verfügbar: onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12052/pdf

Die motivierende Wirkung von Lob und Anerkennung wird besonders deutlich, wenn es an Lob und Anerkennung mangelt. In einer aktuellen Umfrage hat die Initiative Kraftwerk Anerkennung aus Wien festgestellt, dass Mitarbeiter in Unternehmen im Durchschnitt nur alle 75 Tage ein Lob oder eine Anerkennung erhalten. Dies ist nicht selten auch noch von schlechter Qualität. Ein einfaches “Gut gemacht” wird beispielsweise kaum als motivierend empfunden.

Bei dieser Umfrage gaben 200 Personen aus Österreich und Deutschland Auskunft zur Situation in ihren Unternehmen. Fast 60 Prozent der Befragten gaben an, nur einmal im Monat oder seltener Anerkennung am Arbeitsplatz zu bekommen. Im Durchschnitt findet dies alle 75 Tage einmal statt. Je länger ein Mitarbeiter im Unternehmen ist, desto länger wird diese Durststrecke. Wer mehr als 10 Jahre für die Firma arbeitet, muss rund 100 Tage auf Anerkennung warten.

Führungskräfte sehen die Sache anders

Diejenigen, die für Lob und Anerkennung zuständig sind, also die Vorgesetzten, sehen die Sache naturgemäß anders. Während 67 Prozent der Mitarbeiter aussagten, nur selten Anerkennung zu erhalten, behaupten 81 Prozent der Führungskräfte das Gegenteil.
Diese Diskrepanz liegt vermutlich an der eingangs erwähnten Qualität der Anerkennung. Ein simples “Danke” wird als wenig motivierend oder wertschätzend empfunden, auch wenn Führungskräfte dies anders sehen. Ein solches Dankeschön ist sicher besser als nichts, aber erst echte Anerkennung wirkt nachhaltig motivierend.

Der Unterschied zwischen Lob und Anerkennung

Worin unterscheiden sich nun Lob und Anerkennung? Und wie können Führungskräfte diesen Unterschied konstruktiv nutzen? Lob ist sozusagen ein Schulterklopfen von oben herab, der Lobende steht über dem Gelobten. Anerkennung hingegen ist eine Wertschätzung auf Augenhöhe, die auch hierarchieübergreifend funktioniert.

Anerkennung wirkt ansteckend, keine Anerkennung aber auch

Die Umfrage zeigt auch, dass sich neun von zehn Befragten mehr Anerkennung im Unternehmen wünschen, und dies auch aktiv unterstützen würden. Eine weiteres Ergebnis der Befragung war nämlich die Tatsache, dass – wer von Vorgesetzten häufiger Anerkennung erhält – dies auch doppelt so oft weitergibt. Lob und Anerkennung wirken also ansteckend, das Gegenteil aber leider auch. Wer selbst wenig positives Feedback bekommt, geizt auch mit Anerkennung für andere.

Wenn Führungskräfte also gute Leistung bei ihren Mitarbeitern erkennen und dies direkt positiv anmerken, setzen sie einen Domino-Effekt in Gang, der insgesamt zu mehr Wertschätzung und Motivation im Unternehmen führt.

Führungskompetenz ist der Schlüssel zu einer Karriere im Management. Diese Kompetenz wird meist mit Führungsstärke bzw. Durchsetzungsstärke assoziiert; mit Intelligenz, Charisma und Extrovertiertheit.

Genau diese Eigenschaften zeichnen Führungskräfte in der Regel aus. Doch diese Merkmale haben nur geringen Einfluss auf den Erfolg einer Führungskraft, hat Dr. Connson Chou Locke von der London School of Economics festgestellt.

Wer Intelligenz, Durchsetzungsstärke und Extrovertiertheit ausstrahlt, wird in Unternehmen als führungskompetent beurteilt und auch eher befördert. Aber Dr. Locke hat in ihrer Forschung keinen starken Zusammenhang zwischen Intelligenz / Extrovertiertheit und Effektivität feststellen können.

Kurz gesagt: Führungskompetenz prädestiniert zwar für eine Führungslaufbahn, garantiert aber noch keinen Erfolg. Es ist eine notwendige, aber keine ausreichende Bedingung. 

Der entsprechende Beitrag von Dr. Connson Chou Locke ist  im Harvard Business Manager auf Englisch erschienen: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/fuehrungskraefte-zum-chef-geboren-oder-dazu-gemacht-a-960071-2.html

In jedem Vorstellungsgespräch haben Sie die Möglichkeit, einige Fragen zum Unternehmen und zum Job zu stellen. Dadurch können Sie zeign, wie gut Sie vorbereitet sind, wie analytisch Ihr Denken und wie tiefgehend Ihr Interesse ist.
Aber Sie können durch geschickte Fragen auch viel mehr über Ihren möglichen künftigen Arbeitgeber erfahren als dieser ahnt. Die folgenden Fragen sind dabei für Bewerber sehr ergiebig:

• Warum ist die Stelle vakant?

• Was zeichnet Ihre besten Mitarbeiter aus?

• Wie werden bei Ihnen Talente und Stärken gefördert?

• Welche Herausforderungen erwarten mich in den ersten 90 Tagen?

• Welchen Herausforderungen muss sich Ihr Unternehmen aktuell stellen?

• Warum arbeiten Sie für dieses Unternehmen?

Quelle: karrierebibel.de

Den Nutzen der (beruflichen) Weiterbildung untersucht die sogenannte „Benefit-Forschung“, die in Großbrittanien und Finnland bereits etabliert, aber in anderen europäischen Ländern bisher fast unbekannt ist.

Das ändert sich nun durch das EU-Projekt „Benefits of lifelong learning“ (BeLL). Diese Initiative erforscht europaweit den Nutzen von Erwachsenenbildung und hat über zwei Jahre etwa 8.500 Teilnehmer zwischen 15 und 92 Jahren aus zehn Ländern befragt.

Das Ergebnis zeigt: Wer sich weiterbildet, profitiert in allen Lebensbereichen. Die Teilnehmer der BeLL-Studie haben ihre Selbstwirksamkeit erhöht, Perspektiven im und für das Alter entwickelt, sie bleiben länger aktiv und gesund und knüpfen tragfähigere Netzwerke.

Bildungsforscherin Prof. Dr. Monika Kil von der Donau-Universität Krems, die das BeLL-Projekt geleitet hat, kommentiert die Ergebnisse wie folgt: „Wir wissen nun, dass Weiterbildung als selbstbestimmtes, lebensbegleitendes Lernen dem Menschen enorm nützen kann. Aber auch, dass die positive persönliche Weiterentwicklung Auswirkungen auf das gesamte Umfeld und damit auf die Gesellschaft hat.“

Was bei der Befragung besonders auffiel:

• 71 % der Lernwilligen sind weiblich.
• Die Mehrheit der Befragten hat ein höheres Bildungsniveau und steht im Berufsleben oder ist pensioniert.

Voraussetzungen für wirkungsvolle Weiterbildung

Für diese umfassend positive Wirkung der Weiterbildung gibt es allerdings einige Voraussetzungen. Bei der Befragung zeigte sich nämlich auch, dass die Lernenden ihren Erfolg maßgeblich mit der Organisation in Verbindung bringen. Lernmotivierung, didaktische Unterstützung, klare Ziele und transparente Kommunikation sind Bedingungen für den Erfolg der Weiterbildung. Ein wichtiger Hinweis für Bildungsträger, Trainer und Referenten sowie für die Bildungspolitik. 

Die Website des BeLL-Projektes ist unter folgender Adresse erreichbar: www.bell-project.eu.

Viele Führungskräfte fürchten den Ruhestand bzw. die berufliche Bedeutungslosigkeit, die damit einhergeht. Doch das ist für die Unternehmen kein Thema.

Eine vertane Chance, meint der Psychologe und Insead-Professor Manfred Kets de Fries. Er plädiert in einem Essay für den „Harvard Business Manager“ dafür, scheidende Führungskräfte in einer Zeit des Übergangs weiter als Berater zu beschäftigen und so weiterhin von ihrem Wissen und ihrer Erfahrung zu profitieren. Für die Manager wäre dies ein sanfter Übergang in den Ruhestand. Insgesamt eine Win-Win-Situation, die für etliche Unternehmen eine interessante Option sein dürfte.

Der Artikel ist unter folgendem Link auf Englisch verfügbar („The dard side of retirement“): www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/artikel/warum-manager-den-ruhestand-fuerchten-a-956563-2.html

Steigende Fluktuationsraten, Fachkräftemangel und der Kampf um qualifizierte Köpfe – vor diesem Hintergrund machen heute 76 % der Personalverantwortlichen in Deutschland einem Mitarbeiter, der kündigt, ein Gegenangebot.

Bei einer Umfrage des Personaldienstleisters OfficeTeam gaben zwei Drittel der 200 befragten HR-Manager an, dies mittlerweile deutlich öfter zu tun als noch 2008. Um kündigungswillige Mitarbeiter zu halten, bieten Arbeitgeber in der Regel folgendes an:

• Ein höheres Gehalt (56 %)

• Mehr Flexibilität wie z.B. Gleitzeit oder Home Office (46%)

• Mehr Verantwortung (36 %)

• Höhere Boni (28 %)

Doch die Gründe für eine Kündigung sind laut Umfrage meist anders gelagert: 1. unausgeglichene Work-Life-Balance (45 %), 2. zu hohe Arbeitsbelastung und 3. Stress (38 %) sowie mangelnde Anerkennung oder zu wenig Gehalt (33%).

Nur individuelle Gegenangebote sind wirksam

So können Gegenangebote kaum ihr Ziel erreichen, wenn sie nicht auf die Ursache der Kündigung eingehen. Die Umfrage ermittelte, dass nicht einmal jeder Vierte das Gegenangebot annimmt.

Um wechselwillige Mitarbeiter zu halten, empfiehlt es sich, nach dem Beweggrund für die Kündigung zu fragen und das Gegenangebot individuell darauf auszurichten. So kann die Ursache beseitigt werden, und nur dann haben Mitarbeiter das Gefühl, dass ein Arbeitgeber sich wirklich um sie bemüht.

Eine gute Alternative ist es, in Mitarbeitergesprächen regelmäßig die Arbeitszufriedenheit anzusprechen. So können Vorgesetzte die nachlassende Loyalität oder Wechselwünsche ihrer Mitarbeiter rechtzeitig erkennen und gegensteuern. Erfahrungsgemäß ist dies menschlich befriedigender für beide Seiten und nicht zuletzt auch billiger für das Unternehmen.